Andrew Park
Imagine por un momento que su compañía ha dejado en manos de sus gerentes de línea decidir cómo invertir en tecnología de información.
Algunos han optado por Windows, otros por Mac OS, y algunos con espíritu aventurero se han animado con Linux. Pero cada gerente actuó de manera aislada. El directorio no tenía forma de determinar cuál de esos sistemas realmente añadía valor a la organización.

Por supuesto, eso es algo demente. Ninguna empresa puede permitir que una herramienta vital sea empleada de una manera tan ad hoc. Sin embargo, ese es el método en que las organizaciones organizan el entrenamiento de ejecutivos. A nivel mundial, organizaciones y ejecutivos gastarán mil 500 millones de dólares en el 2007 para entrenar personal, según el grupo International Coach Federation, de Lexington, Kentucky. La mayor parte del dinero estará destinada a compromisos iniciados de un modo poco sistemático.

Si el entrenamiento en su empresa es algo improvisado, le conviene adoptar los cinco pasos siguientes para que se convierta en una herramienta capaz de medir desempeños, que es su verdadero objetivo.

1. Articule objetivos

El entrenamiento solía ser una herramienta para mejorar el desempeño de ejecutivos de mal desempeño o de mala conducta. Pero en la actualidad, el entrenamiento suele consistir en ayudar a vigorosos ejecutivos a avanzar al siguiente nivel. Y puede ser usado por gerentes de mediano rango o por gerentes al tope. El entrenamiento se ha convertido también en una cuestión de rutina durante el proceso de aceptar nuevos ejecutivos, señala ICF.

Con esa amplia gama de usos, existe el riesgo de que el entrenamiento se oriente con los objetivos de administración de talento de la organización. Por lo tanto, el primer paso es articular cómo debe servir la estrategia de administración de talentos. ¿Debe concentrarse en ampliar las destrezas en los rangos superiores? ¿Hacer las transiciones de administración menos perturbadoras? ¿Facilitar un rápido crecimiento?

Establecer parámetros específicos facilita mantener su nuevo o mejorado programa de entrenamiento controlado, mientras usted avanza.

2. Defina los detalles

Una vez que los objetivos del programa de adiestramiento han sido señalados, defina los elementos específicos: _ ¿Quién merece ser adiestrado en su organización y bajo qué circunstancias? _ ¿Piensa usar entrenadores de la empresa, o contratar a otros fuera de la compañía? _ ¿Se comprometerán los entrenados a un plan de acción o a un contrato? _ ¿Serán las sesiones confidenciales, o deberán los entrenadores ofrecer a la gerencia información delicada? _ ¿Cómo se medirá el éxito? ¿Cuáles serán las consecuencias del fracaso?

3. Examine con cuidado a los entrenadores
Este paso es tan importante para el éxito de su programa como lo es entrevistar a candidatos a un empleo para el éxito de su empresa. Pero muchos departamentos de Recursos Humanos fracasan en este paso y luego quedan sorprendidos de los resultados, dice Kate Ludeman, fundadora y presidenta del directorio de la firma de adiestramiento Worth Ethic Group, con sede en Round Rock, Texas.

Ya sea que los entrenadores son contratistas independientes o empleados de una organización global de entrenadores, la experiencia debe estar de acuerdo con los objetivos en su conjunto del programa de entrenamiento. Ludeman sugiere pedir a entrenadores potenciales que describan cómo ayudan a las organizaciones a enfrentar problemas similares a los suyos.

4. Establezca una asociación con sus entrenadores

Los entrenadores necesitan entender los objetivos de su empresa en materia de administración de talentos, de la estructura de la corporación, de los ejecutivos claves, y de la cultura de la compañía en su conjunto. Susan Ennis, directiva de la empresa de consultoría de Boston Susan Ennis & Associates, recomienda crear una sesión de orientación estándar para los nuevos entrenadores. Pero, dice, no hay que detenerse allí. Hay que comunicarse de manera regular con ellos, tanto en persona como por teléfono, acerca del negocio y de sus objetivos. Hacer eso ayudará a que concreten una mejor tarea y que posiblemente la hagan con más rapidez.

5. Mida los resultados del entrenamiento

Evaluar una inversión es un concepto difícil de aplicar a una tarea de administración de talento. Y el adiestramiento no es una excepción. "En un programa de adiestramiento", dice Ennis, "usted puede medir cuantas personas consiguieron un cierto nivel de conocimiento. Pero el adiestramiento es algo de índole más privada, y no hay una manera precisa de medir sus resultados".

Evaluar la eficacia de un programa en su conjunto depende de la claridad con que se definen sus objetivos y del establecimiento de "razonables representantes" para medir el éxito en relación a esos objetivos, dice Ennis. Si por ejemplo, un objetivo primordial de su programa de entrenamiento es desarrollar un alto potencial y lograr que los empleados sean leales con la empresa, la medición de retención se convierte, entonces, en un razonable elemento para medir el éxito del programa. Si una organización puede definir con gran precisión lo que desea del programa de entrenamiento, aumentarán las posibilidades de que los resultados del programa satisfagan las expectativas.

( Andrew Park es un periodista independiente especializado en temas de negocios, que colabora con BusinessWeek, Fast Company y The New York Times.)