Lunes de Harvard: Actualizando un clásico de Harvard Management

Gracias a la intuición de Rocha, "Logré adecuarme con rapidez al equipo", dice López.

Una nueva y vital herramienta

Un rápido abordaje a una nueva empresa es muy importante a medida que aumenta la renovación de personal en el lugar de trabajo. Además, la reestructuración interna, los nuevos competidores y los avances tecnológicos están remodelando los roles y las responsabilidades en las empresas. Y eso acrecienta las presiones para que los nuevos gerentes aprendan con más rapidez el funcionamiento de su lugar de trabajo.

Para enfrentar el problema, los ejecutivos deben desempeñar un papel más activo. Estos consejos podrían ayudar a acelerar la transición en un nuevo trabajo:

Proporcione entrenamiento de arranque

Una manera de conseguir que los gerentes pongan manos a la obra de inmediato es proporcionar intenso entrenamiento y retroalimentación, dice Leigh Branham, autor de "The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It Too Late" (Amacom, 2005). Durante la primera semana del nuevo gerente, su jefe debe proporcionar detalladas expectativas para los primeros 90 días y solicitar al nuevo empleado que resuma sus objetivos y mediciones en un acuerdo de desempeño.

De manera similar, Branham sugiere efectuar "entrevistas de ingreso" con nuevos empleados a fin de ayudar a descubrir sus puntos fuertes y determinar cuáles son los talentos que desean desarrollar.

Haga un diseño de la red en que actuará el nuevo gerente

"La eficacia de los gerentes depende directamente de su red de relaciones", dice Rollag. Teniendo eso en cuenta, esboce la red de relaciones de su nuevo gerente antes de que empiece las tareas. Trate de decidir a quién necesita conocer el nuevo empleado para llevar a cabo sus responsabilidades. ¿De quién necesita obtener ciertos tipos de información? ¿A quién necesita proporcionar información? También tome en cuenta la historia de la organización. ¿Quién sabe cómo hacer avanzar un proyecto y resolver problemas espinosos?

Algunos ejecutivos también enfatizan los valores de la compañía cuando diseñan una red para un nuevo gerente.

Tome en cuenta que las mejores redes son una combinación de nuevos y viejos empleados, señalan Rob Cross y Andrew Parker en "The Hidden Power de Social Networks: Understying How Work Really Gets Done en Organizations" (Harvard Business School Press, 2004). ¿Por qué una combinación? Para que los nuevos gerentes se beneficien de la sabiduría de los empleados veteranos, y de las perspectivas frescas de los recién contratados.

Seguimiento

Una vez el nuevo gerente se ha reunido con todas las personas que usted ha recomendado, refuerce esas relaciones a través de un seguimiento.

"Transforme la discusión acerca de una red en conversaciones regulares y en la actualización del status", dice Rollag. "Pregunte, ¿Con quién ha hablado? ¿Qué ha aprendido de esas personas? ¿Cómo las ha ayudado?"Si el gerente no ha logrado mantener un buen vínculo con un importante miembro de la red, pregunte la razón y desarrolle un plan para restablecer el lazo.

Como otra estrategia de seguimiento, invite al nuevo gerente a reunirse fuera del núcleo de sus responsabilidades. A través de esos encuentros, logrará obtener una idea de la dinámica política de la organización y verá cómo la compañía opera en su conjunto.

Aproveche la tecnología

En organizaciones globales, puede ser difícil asegurar que los nuevos empleados establezcan vínculos con los miembros correctos de la red. Cuando usted presente a un nuevo gerente, use el correo electrónico para anunciar sus conocimientos y para interesar a otros. Hágalo participar en discusiones online. Muéstrele cómo usar localizadores de pericia.

Si usted se siente tentado a creer que el gerente que acaba de contratar puede lidiar con ese proceso, recuerde que usted está en condiciones de acelerarlo. ¿Su recompensa? Un líder que genera mejores resultados con mayor rapidez, y que puede encontrar su lugar con prontitud.