Trabajo en equipo: Poniendo en sintonía a diferentes equipos

Equipos variados suelen funcionar mal debido a que las diferencias que alientan la creatividad y el buen desempeño también pueden crear barreras de comunicación.

Las actividades convencionales para crear actividades destinadas a construir equipos son poco confiables para tales grupos, debido a las fortalezas y debilidades idiosincráticas. Pero conseguir retroalimentación de 360 grados puede ayudar.

Mis investigaciones con Bill Swann, de la Universidad de Texas y con Laurie Milton, de la Universidad de Calgary, examinan el "ajuste" entre los miembros del equipo, y cómo llevarlo a un nivel óptimo. Definimos "ajuste" como el grado en el cual la valoración de los miembros entre sí es similar con sus auto evaluaciones sobre el funcionamiento del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo se ve a sí mismo como un líder creativo ¿lo ven los otros de igual manera? Nuestra investigación determinó que una alta concordancia mejora el desempeño en equipos variados.

Lamentablemente, los miembros de un equipo suelen ocultar sus debilidades, y actúan de manera defensiva cuando se sienten amenazados por otros. Y eso conduce a tener prejuicios sobre otras personas, basados en estereotipos que ocultan talentos únicos.

Compartir evaluaciones con otros a través de una retroalimentación de 360 grados puede ayudar a miembros a concretar una concordancia interpersonal. De esa manera, los miembros pueden corregir las percepciones equivocadas de otros, aprender si sus juicios de otros son erróneos, y ajustar sus conductas y sus autoevaluaciones.

Basta analizar las experiencias de un equipo gerencial que estudié en Bangalore. Ashok Kumar, quien en el 2003 era director del Centro de Diseños de Semiconductores de la India, sabía que los miembros de su gerencia, provenientes de diferentes departamentos, tenían que colaborar mejor. Con el aliento de Kumar, Sonali De Sarker, gerente de recursos humanos en Bangalore, y Joe Neipp, un entrenador de recursos humanos en Santa Clara, California, se realizó una reunión de retroalimentación de 360 grados acerca de Kumar y de cada miembro del equipo, sus subordinados y otros colegas.

Cuand Neipp viajó a Bangalore para facilitar sesiones de retroalimentación individual, él y Kumar tomaron los pasos adicionales de discutir la retroalimentación en una reunión de todo el equipo. Luego que Kumar comenzó a revelar algunas de las cosas importantes que había aprendido tras recibir retroalimentación de él mismo, otros miembros del grupo comenzaron lentamente a ser más comunicativos y a discutir formas de hacer las cosas diferentes. Por ejemplo, Sanjay Sood, el gerente de finanzas, descubrió que otros lo consideraban una persona inflexible. Por lo tanto, cuando intentaban resolver problemas de presupuesto, trabajaban al margen de él. En cambio Sood se consideraba una persona muy flexible.

Para cerrar la brecha en materia de percepciones, Sood invitó a otras personas a ir directamente a su oficina y plantearles sus problemas presupuestarios. Como resultado, otros comenzaron a considerarlo una persona flexible, y mejoró la comunicación en el equipo a la hora de asignar fondos para diferentes proyectos.
Por otra parte, los miembros del equipo comenzaron a hablar directamente entre ellos, en lugar de hacerlo a través de su jefe, y asumieron más responsabilidad a fin de lograr soluciones de equipo. Y eso condujo a una implementación más suave.

Antes de que los gerentes intenten este enfoque, deben evaluar si sus equipos están dispuestos a tal intervención, y si cuentan con las herramientas correctas. Recibir y compartir retroalimentación de 360 grados puede ser una experiencia poderosa, productiva. Pero si no se la hace bien, puede abrir nuevas heridas y ampliar los mismos problemas que intenta resolver.

Los equipos son más proclives a beneficiarse de la retroalimentación cuando el jefe del equipo está abierto a recibirlo y manifiesta respuestas apropiadas. Además, los miembros del equipo deben tener al menos un módico respeto por el otro, y confianza. Es necesario también que los datos sean recolectados con métodos establecidos y que sean usados para el desarrollo, no para la evaluación. Y por último, resulta imprescindible que un intermediario calificado y en quien se confía guíe la discusión del equipo y ayude a diseñar pasos para su mejora.