Michael Beer, Russell Eisenstat y Derek Schrader
¿Por qué tantas empresas son incapaces de lograr que sus nuevos productos ingresen en el mercado? Edward J. Ludwig enfrentó esas circunstancias en 1988 cuando se hizo cargo de la presidencia de la división de Diagnostic Instrument Systems. La firma, descubrió Ludwig, había perdido parte de su impulso.
La tecnología no era el problema. O el talento. Y tampoco el problema parecía radicar en el diseño de la organización. Ludwig comenzó a preguntarse si el problema no radicaba en la eficacia de la organización. Como nuevo gerente general de DIS, carecía de una manera de evaluar con rapidez las fuentes de ineficacia que bloqueaban la innovación. Se trataba de una organización con mala coordinación, falta de liderazgo en los equipos encargados de hacer proyectos, prioridades que entraban en conflicto entre ellas, y un equipo de ejecutivos ineficaz. Él presupuso que había quienes sabían mucho de esos problemas pero temían compartirselo.

Según nuestros estudios, la forma más eficaz para que un líder reacomode su compañía, especialmente cuando la estrategia es la innovación, es facilitar conversaciones abiertas y honestas acerca de las barreras que enfrente la organización. Sugerimos estas acciones para facilitar la transformación.

Argumente, pregunte, repita

Una conversación donde se expresa la verdad acerca de una estrategia de innovación debe desplazarse entre la argumentación y las indagaciones. Los ejecutivos deben ir más allá de la argumentación y comunicar sus iniciativas. Tienen que descubrir lo que otros piensan, preguntando "¿en qué sectores debemos fortalecernos?, ¿qué barreras hay que echar abajo para implementar nuestra estrategia de innovación?"

La innovación suele desmoronarse cuando los ejecutivos proponen un proyecto y comienzan a implementarlo sin discutirlo con importantes miembros del equipo y socios.

Otros no formulan propuestas, y se limitan a preguntar. Eso causa frustración y, con frecuencia, estancamiento. Es tarea de los líderes guiar a los gerentes y equipo en una dirección específica, asegurándose que la que seguirán.

Concéntrese en lo más importante

Impulsar una iniciativa exige conversar sólo en torno a lo más importante que enfrenta la organización: la capacidad para concretar la iniciativa.

Suele pasar que los líderes se atoren en detalles operativos y pierdan de vista los temas que garantizarán el éxito en su conjunto.

Los líderes deben formularse las siguientes preguntas: ¿Es la estrategia de innovación "coherente y peculiar" en la que puedan creer los gerentes más importantes? ¿Contamos con la capacidad de ejecutar? ¿Qué barreras hay? ¿Es eficaz nuestro liderazgo?

Haga que la discusión sea colectiva y pública

Importantes innovaciones a nivel de empresas casi siempre exigen cambiar el punto de vista y la conducta de muchas personas: el presidente del directorio, los ejecutivos más importantes, y los gerentes. Y eso no puede ocurrir sin conversación colectiva y pública.

"Colectiva" indica que varios niveles de gerentes forman parte de la conversación. Y "pública" indica que los líderes necesitan informar a tres o cuatro niveles más abajo acerca de las barreras a eliminar y qué cambios tienen planeados.

Que todos hablen con franqueza

Para permitir conversaciones honestas, seguras y constructivas, se requiere un proceso estructurado. Designe una fuerza de tareas para solicitar aportes de toda la organización. Que sus mejores gerentes entrevisten a los responsables de la implementación del plan de innovación.

Debe asegurarse que los comentarios de las personas sean anónimos. También ayuda que los miembros de la fuerza de tarea entrevisten a personas fuera de su área de funciones. De esa manera, la persona entrevistada no se sentirá inhibida para hablar de temas relevantes.

Si se logra lo anterior, el compromiso de los empleados aumentará, porque sabrán que los ejecutivos están dispuestos a escuchar.

Cuando Ludwig fue designado presidente del directorio 12 años más tarde, logró con éxito emplear conversaciones honestas para encarar varios problemas que enfrentaba la compañía. Los ingresos de Becton, Dickinson & Company pasaron de 3.668 millones de dólares en el año fiscal 2001, a 5.738 millones de dólares en el año fiscal 2006, impulsados especialmente por el crecimiento orgánico.

(Michael Beer es el profesor de la cátedra Cahners-Rabb, profesor emérito de administración de empresas de la universidad de Harvard y presidente de TruePoint Partners (Waltham, Massachusetts). Russell Eisenstat es presidente de TruePoint Partners. Derek Schrader es vicepresidente de TruePoint Partners.)