Lunes de Harvard: Tácticas: Entre el diseño y la estrategia

Para que los diseñadores hagan su labor con más eficacia, deben aproximarse al proceso de innovación desde las primeras etapas. Muchas compañías todavía cometen el error de separar la estrategia de negocios y las actividades de diseño. De manera típica, los encargados de mercadeo conceptualizan un nuevo producto con base en la estrategia de la compañía.

El equipo encargado del proyecto obtiene aportes de diferentes sectores de la empresa y crea un caso de negocios. Y los ejecutivos adoptan una decisión final entre las posibilidades que reciben.

Sólo entonces pasa la idea a los diseñadores.

Ese método asegura que el producto se alinee con la estrategia, permite al equipo crear consenso, y da a los ejecutivos una serie de opciones. Pero demora mucho tiempo, por lo que inclusive si el concepto original se basa en datos acerca del usuario, la compañía, de manera inevitable, es incapaz de adaptarse a cambios rápidos, imprevistos en el mercado o a las preferencias del consumidor.

La solución es que los diseñadores participen en el proceso desde el comienzo, pues ellos (si es que hacen lo que deberían hacer) pondrán prototipos en circulación y compartirán respuestas del usuario y actitudes con el equipo de proyectos mientras se esté desarrollando el caso de negocios.

Eso permite a la empresa ajustarse con agilidad a cambios en las oportunidades del mercado mucho antes de que el concepto del producto sea establecido con firmeza.

De concepto a desarrollo, los diseñadores deben actuar de manera paralela con los ejecutivos que toman decisiones, creando prototipos para una serie de variaciones en un producto y luego probarlos con los consumidores y, de ser necesario, con los socios. Seguir la pista a cómo el uso de un producto por parte de los clientes evoluciona con el transcurso del tiempo permite a los diseñadores identificar nuevos atributos recomendables y en algunos casos crear una nueva funcionalidad junto con los usuarios.

Los planificadores deben considerar las implicaciones del modelo comercial, formulando preguntas tales como "¿cuánto costaría incorporar esta nueva característica?" y "¿cómo debemos responder a las cambiantes necesidades de los usuarios?". El equipo debe proveer de manera continua nueva información sobre investigación de los clientes y análisis de prototipos en la estrategia en evolución.

Pueden emerger restricciones, como el precio o la decisión de ofrecer modalidades estándares o de primera calidad. Y eso podría ser usado a fin de informar sobre el próximo prototipo, que logra ser evaluado a través de pruebas más formales. Y el ciclo se repite.

La reciente labor de nuestra firma con Alltel, propietario y operador de la principal red regional en Estados Unidos de redes inalámbricas, proporciona un ejemplo de este proceso totalmente integrado.

Alltel quería ir más allá de la mejora de los actuales servicios de comunicaciones. Lo que deseaba era cambiar la industria al convertir a los artefactos portátiles en algo más central en la vida de los consumidores. Nosotros exploramos casi 100 ideas, desde lo básico hasta lo absurdo, y luego usamos prototipos para investigar los más atractivos.

Eso lo probamos con usuarios y con socios de Alltel para entender qué hacían los usuarios con ellos y en qué estaban interesados los socios. Eventualmente nos concentramos en una nueva plataforma que denominamos Celltop. El hallazgo de nuestros prototipos nos informó de la hoja de ruta del producto y nos ayudó a desarrollar un modelo para una exitosa ejecución a través de la colaboración con varios participantes de la industria.

Debido a que los socios de fabricación de Alltel participaron en el concepto de Celltop desde el comienzo, pudieron hacer ajustes con rapidez, y la nueva plataforma logró ser presentada en el mercado en un lapso de apenas 12 meses.

El método tradicional de formular una estrategia para los productos, en el cual las varias fases se hacen en secuencia y se requiere el consenso para cada paso antes de comenzar el próximo, es inflexible.

Y eso conduce a la fabricación de productos que se basan en presunciones desactualizadas acerca de la conducta del cliente y del potencial de la empresa.

Esa es la razón esencial de por qué la industria automotriz de Estados Unidos demoró en reconocer el mercado para los híbridos y por qué Friendster perdió su ventaja ante MySpace, que tenía una mejor planeación.

En cambio, si se hace participar a diseñadores en cada etapa de la estrategia y en el proceso de desarrollo, eso puede conducir a mejores decisiones sobre productos y a mejorar la capacidad de la empresa de capturar nuevas oportunidades en el mercado.

*Director de estrategia en los talleres en Nueva York y en Shanghai de Frog Design, una firma de consultoría con sede en Palo Alto, California.