Migración laboral. Episodio 1

Les platico:

Durante más de 25 años, mi desempeño profesional consiste en ayudar a empresas y gobiernos a controlar lo que convencionalmente se conoce como “rotación y ausentismo de personal”.

Es una actividad eminentemente numérica, donde la ingeniería desplaza cada vez más a las disciplinas humanísticas.

Se nutre de métodos utilizados por el Estado de Israel para administrar sus procesos.

En esto se presentan varias paradojas, que muchísimas empresas y gobiernos no terminan de entender:

1.- Convencer, no retener:

- Para que la gente permanezca, no se le debe retener, se le debe convencer.

- Retener equivale a decir: ¿Te quieres ir? Pues a ver cómo le haces, porque la puerta está cerrada.

- Convencer es que gente quiera permanecer, estando las puertas abiertas.

- El “amor a la camiseta” no existe en alguien que está en su chamba porque le conviene. Es un mercenario, que se va a ir a otro lado apenas le ofrezcan un peso más.

2.- RH no es el responsable. Es la Operación:

- El control de la “rotación y ausentismo” no es tarea de las áreas de Recursos Humanos, sino de las operativas.

- ¿Quién tiene en su nómina al grueso de la gente? Recursos Humanos, no.

- Lean esto:

- Un jefe déspota de un área operativa o administrativa cargada de gente, provoca la “rotación” y cuando le falta mano de obra, le exige a RH: “mándame dos para cubrir mis vacantes y quiero dos más pa´llevar, porque al rato se me van a ir otros”.

- ¿”Y de qué sabor vas a querer tu nieve, cabrón?”, dan ganas de decirle.

- Ah, es que se nos olvida de dónde salió ese jefe que no sabe tratar a su gente.

- En México, el 85% de los jefes eran antes, operativos.

- ¿Por qué los hicieron jefes?

- Porque un día se fue alguien de repente en un puesto clave y para suplirlo, la dirección pensó en el mejor operativo de esa área, y de un día para otro, lo designaron jefe.

- El problema es que ese nuevo jefe sabe de operación, pero de buenas a primeras dependen de él 20 operarios y no le entiende ni madres a la administración de equipos de trabajo.

- Nadie lo entrenó es esa nueva responsabilidad que le cayó del cielo, junto con un aumento de sueldo, por supuesto.

- Entonces, ya valió queso el asunto.

3.- Lo que no se mide, se descontrola

Esto es lo que hay detrás de la metodología que aprendí de estrategas militares de Israel y que mediante un delicado mecanismo, tropicalizo para aplicarlo en el continente americano.

Es tan preciso, que su intervención se ajusta a las características “humanas, geográficas y políticas” de cada país.

El personal de una empresa con operaciones en México, se comporta diferente en este fenómeno respecto a otra de Estados Unidos o de Canadá o de Centroamérica o de América del Sur.

Incluso dentro de Centroamérica hay que hacer distingos:

La gente de Honduras es totalmente diferente en sus necesidades, características y numeralia respecto a “rotación de personal y ausentismo”, que la de Costa Rica o Panamá.

Y puede tratarse de la misma compañía, si es una marca global.

Por ejemplo, FEMSA tiene embotelladoras de Coca Cola en México y Venezuela, entre muchos países del continente.

Pero si se atendiera la “rotación y ausentismo” igual para el personal de ambos países, sería un desastre.

Incluso dentro de México, hacer una intervención para controlar dicho fenómeno -igual en Monterrey que en Acapulco- sería otro desastre.

Esto quiere decir que atender la “rotación y el ausentismo” con una “medicina y antídotos generalistas”, es un error grave.

Deben aplicarse procedimientos “quirúrgicos” que tomen en cuenta la naturaleza, esencia y ubicación geográfica del “paciente”.

El tema da para mucho más. ¿Me aguantan a los siguientes episodios? Por lo pronto, mañana veremos:

4.- Costos de “rotación y ausentismo”.

5.- Activa y latente.

6.- Deducción fiscal de esos costos.

7.- ¿Por qué este fenómeno es ya una diáspora laboral?

Cajón de Sartre:

- Nos leemos mañana, si el Dios de Spinoza no dispone otra cosa.