Por Angela Herrin
La información de actividades gerenciales está repleta de consejos sobre aquellos que desean realizar revisiones de desempeño que resulten eficaces.
Se suele decir que esas sesiones de revisión tienen como propósito establecer claros objetivos y expectativas, sin olvidar los elogios a la buena tarea o descuidar las preocupaciones planteadas por los empleados.

Pero muchas de esas revisiones causan aflicción en los empleados. Una encuesta Towers y Perrin de mil 100 personas en mil 4 compañías determinó que una tercera parte sentía algo "intensamente negativo" acerca de su empleo, y mostraba señales de agotamiento y de confusión en sus oficinas. Además, creía carecer de apoyo por parte de los jefes.

Esa desconexión es real, dice la consultora Beverly Kaye, co-autora con Sharon Jordan-Evans del libro "Love It, Don't Leave It: 26 Ways to Get What You Want in Work", (Berrett-Koehler, 2003). Pero el problema no es que los gerentes ofrecen malas reseñas. No, lo que ocurre es que los empleados no usan las sesiones para hablar sobre aquello que quieren y necesitan.
Los siguientes consejos ayudarán al lector a obtener más de lo que desea en la siguiente sesión de preguntas y respuestas.

Pregúntese qué es lo que realmente desea
Si usted desea obtener algo de un examen de su desempeño, dice Kaye, no espere que su gerente adivine de qué se trata. Generalmente tendrá el criterio equivocado. En cambio, ingrese a la sesión de examen con claras ideas acerca de lo que desea y cómo pedirlo, ya se trate de un cambio de trabajo, un programa de entrenamiento, un año sabático, o un pedido para que su jefe cambie la conducta.

"El peor error es no tomarse un tiempo para planificar", dice Kaye. "Piense como si se estuviera entrevistando a sí mismo. ¿Qué deseo conseguir? ¿Cual es mi agenda? ¿Qué pienso decir? ¿A quien debo convencer?"
Kaye dice que los gerentes, por su parte, necesitan enseñar a los empleados que afirmar "no me siento satisfecho" difícilmente logrará una reacción.

En cambio, ofrecer un conjunto de propuestas para ayudar a resolver un problema permitirá obtener una respuesta inmediata.
Un error muy común que cometen los gerentes, dice Kaye, es suponer que los empleados sólo buscan dinero y promoción, cuando en realidad muchos de ellos tratan de lograr respeto y que valoren sus virtudes.
El problema, sugiere Kaye, es que el respeto y la valoración de virtudes son nebulosos, mientras el dinero es algo muy concreto.

El mejor enfoque es hacer una lista de cómo el respeto funcionará en el trabajo, dice.
"Digamos que usted recibe información de que está haciendo bien las cosas, pero la mayor parte del tiempo se siente ignorado", dice Kaye. "Por lo tanto, dígale a su jefe que le gustaría recibir una nota cuando haga algo que sea del agrado del jefe".

Si ese no es el estilo de su jefe, propóngale tomar una taza de café cada mes, y que le informe de manera específica qué cosas está haciendo bien.
"Ponga énfasis en lo específico", dice Kaye. "Diga a su jefe que desea oír de manera específica que usted hizo bien una tarea concreta".

Haga la propuesta
Encuestas a empleados han determinado que con frecuencia éstos se sienten "estancados" en sus tareas, y creen que los gerentes no hacen inversiones para que se desarrollen. Kaye dice que los empleados deben investigar programas de entrenamiento y luego estar preparados para explicar cómo esos programas los prepararán para un trabajo anhelado.
Pero los empleados deben también llegar a la entrevista equipados con varios planes alternativos para concretar sus objetivos.

"El peor error es llegar a la entrevista y formular exigencias", dice Kaye. "En cambio, usted debe decir, `Este es mi problema, y aquí tengo tres ideas sobre cómo resolverlo'. De esa manera, usted le está brindando espacio a su jefe".

Cierre el acuerdo
Uno de los aspectos más simples y más descuidados de cualquier solicitud de empleados es informar al jefe los beneficios que obtendrá, dice Kaye.
Explique cómo si usted toma un curso, o realiza un estudio, eso ayudará a su jefe y a su unidad a ser más eficaces.

Esté preparado para ayudar a su jefe a determinar qué barreras podrían impedir satisfacer el pedido, ya se trate de empleados, problemas presupuestarios o factores temporales, y ofrezca soluciones.

"Posiblemente usted tenga una buena idea de qué obstaculos se presentan en su camino. Y es por eso que no ha formulado antes su pedido", dice Kaye. "Pero si usted ha pasado mucho tiempo pensando en sus problemas, tal vez pueda pensar en algunas ideas capaces de resolverlos".

(Angelia Herrin es directora ejecutiva de nuevo desarrollo de negocios en Harvard Business School Publishing e instructora de periodismo en Harvard Extension School.)