Tengo tiempo trabajando en la industria automotriz, un ecosistema lleno de procesos, reglas y prácticas orientados a reducir y eliminar defectos. Se aspira a medir, probar o validar cuantitativamente lo más posible; detectar riesgos de fallas antes de que estas ocurran y corregirlas antes de que se generen desperdicios o mala calidad. Aun así, hay productos o procesos donde el juicio de una persona es crucial y de él o ella dependen proyectos de millones de dólares. En el campo de la acústica automotriz existe todavía un puesto que coloquialmente se conoce como “la oreja dorada” (golden ear) y se encarga de aprobar la calidad del sonido del vehículo. Hace unos 11 años me tocó conocer de primera mano cómo en un desarrollo de ingeniería en el que participaron decenas de diseñadores, analistas e ingenieros con cientos de años de experiencia combinada, el oreja dorada rechazó la solución propuesta un lunes porque no le gustó el sonido del auto y aprobó exactamente la misma solución el viernes de esa misma semana. Aunque parezca acertijo, podemos decir que el sonido ideal del auto estuvo sujeto al ruido al que estuvo expuesto el ingeniero conocido como la oreja dorada. Tal vez el lunes estaba de mal humor y el viernes de buenas.

En el año 2002, el Psicólogo israelí Daniel Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía por su trabajo en el campo de la toma de decisiones, enfocándose en que las personas no necesariamente actúan como la ciencia económica pensaba. Es decir, no todas las decisiones son necesariamente racionales o buscan maximizar la utilidad o beneficio de quien las toma. Tampoco son consistentes en sus decisiones para los mismos casos si estos se presentan en distintos tiempos o circunstancias. Kahneman (y su colega Amos Tversky) comprobaron que los individuos difícilmente son capaces de analizar situaciones complejas que tienen consecuencias futuras inciertas y acaban por tomar las decisiones basados en corazonadas, sentido del humor al momento de la decisión, lo que desayunaron, el clima o lo que escucharon en las noticias, y no en probabilidades cuantificables o datos duros. Kahneman sostiene que cuando las decisiones están sujetas al juicio de las personas, es cuando se genera ruido que afecta la efectividad de esas decisiones y a la larga se convierte en un pesado costo para las organizaciones. Ahí es donde Kahneman hizo la liga entre la psicología (su campo) y la economía, y por eso acabó mereciendo un Nobel de Economía.

A propósito de la publicación de su nuevo libro “NOISE: A Flaw in Human Judgement” me topé estos días con un podcast en el que entrevistaban a Kahneman, quien luce sumamente ágil y claro a sus 87 años, y me llamó la atención la perspectiva del concepto de ruido (noise) y del sesgo (bias) en las personas. En ocasiones vemos que se confunde lo que es ruido (aleatorio) con lo que es sesgo (consistente). En ambos casos, la presencia de sesgo o de ruido nos lleva a cometer errores, pero es importante diferenciar entre uno y otro y cómo es que todo lo que nos rodea está altamente ligado al juicio de personas sesgadas que están también sujetas a ruido a su alrededor. Entre más estructurados y rígidos son los procesos de una organización, por ejemplo, menos probabilidad hay de que el ruido o el sesgo de las personas impacte a la organización. Se vuelve clave definir reglas y diseñar instrucciones lo más precisas posible de manera que cualquier oportunidad o proyecto sea evaluado y decidido de la misma forma (si eso es lo que se busca). Habrá excepciones en donde es aceptable que el juicio de los usuarios (empleados o funcionarios) sea maleable y sujeto a que el ruido existente provoque decisiones distintas, pero para eso es importante definir quiénes sí y quiénes no están autorizados para usar su (buen) juicio y cuánto ruido es aceptable en un proceso. Kahneman sugiere que con frecuencia el ruido es mucho mayor al que las organizaciones están dispuestas a tolerar y eso es costoso en el largo plazo. Podemos llevar la teoría de Kahneman a nuestras organizaciones o bien para evaluar las interacciones que tenemos con otras personas, tratando de entender si sus posturas son influenciadas más por sus sesgos que por el ruido al que están expuestas. Incluso podríamos revisar las decisiones de nuestros gobernantes bajo este microscopio del ruido contra el sesgo. Nos daremos cuenta de que en ocasiones se juntan los dos, como podemos ver con la 4T.