Watergate. Define el problema

“No soy un criminal”.  Esa frase la dijo Nixon unos meses después del escándalo de Watergate y desde un paradójico escenario: Disneylandia.

Era un hecho que en la elección que había ganado con el 61 por ciento de los votos, había mandado a espiar a sus contrincantes, los demócratas.

Pero, siendo presidente y siendo cínico (sigo hablando de Nixon), no reconoció su culpabilidad. Si alguien le preguntaba: “¿Usted autorizó Watergate?”, él respondía que no, pensando seguramente que él solo no dijo que no. O si le preguntaban si él lo planeó, él diría que no, pensando que él solo dio el visto bueno. Sin mentir, pero con verdades a medias. Parecía que no había forma de hacerlo reconocer su obvia participación… hasta que alguien empleó el maravilloso arte de: definir un problema. Todo cambió por una sola pregunta hecha por el senador Howard Baker. Howard definió el problema como: “¿Qué pregunta tengo que hacer para conocer la verdad sobre la participación del presidente en Watergate?”. La consecuente pregunta  quedó para la historia: “¿Qué sabía el presidente sobre Watergate y cuándo lo supo?”. Esta sencilla, pero poderosa pregunta, fue clave para orillar a Nixon a renunciar.

Definir el problema sirve para todos los ámbitos de la vida. Un caso empresarial que ilustra perfectamente un problema mal definido es lo que sucedió con el nacimiento de la música a través de internet. Napster fue pionero en esta tendencia, y las compañias líderes de la industria musical como Time Warner, Seagram y Sony Music, al sentirse amenazadas,  definieron el problema como: piratería ilegal.  Si lo hubieran definido como un problema de innovación en producto y de nuevos modelos de negocio, tal vez alguno de ellos tendría su Spotify.  Napster dejó de existir, pero sólo para dejar a iTunes dar el segundo golpe mortal a estas compañías disqueras.  Lo que invirtieron en abogados, mejor destino hubiera tenido en innovación y tecnología.

En nuestros negocios, es común definir el problema de esta forma: “¿Cómo le hago para crecer?”.  Hacerlo de una forma tan genérica no servirá de nada. Tenemos que llegar al origen del problema y formularla con soporte, de una manera más precisa y manifestando un síntoma.  Si los clientes se están yendo, la pregunta sería: “¿Cómo bajo mi tasa de abandono de 20 por ciento a 10 por ciento?”. Pero si lo que te falta son clientes nuevos, sería algo así: “¿Cómo puedo captar 5 clientes nuevos al mes?”.

En la vida diaria es muy útil utilizar este concepto apropiadamente. Observemos este problema típico: “¿Cómo le hago para ir al supermercado si no tengo tiempo?”. Sabemos que la necesidad real no es ir al supermercado, sino tener los alimentos en casa. Entonces, definiendo el problema como: “¿Cómo le hago para tener los alimentos en casa?”, acudiremos a soluciones como uso de comercio electrónico, o pedir el favor a alguien (zafo).

Vendedor.- Preguntas como: “¿Qué tengo que hacer para llegar a la meta?” son muy genéricas y no te motivan a buscar el origen del problema. Cámbiala por: “¿Qué tengo que hacer para elevar la compra promedio de mis clientes de 100 a 120?”

Empresario.- Antes de formular problemas como: “¿Cuál producto nuevo debo lanzar?” o “¿Cómo puedo atender mejor las quejas de clientes?”, ve al origen y analiza si realmente requieres un producto nuevo; y examina cómo puedes reducir las quejas, antes que solucionarlas mejor.

“Si tuviera 60 minutos para resolver un problema, y mi vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a definir el problema y 5 minutos a resolverlo”: Albert Einstein.

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