El caso Ghosn: una lección sobre el poder ilimitado, ‘el asesino de los costos’

CDMX.- Como cualquier persona que comete un error, seguramente los directivos de Nissan se preguntan qué han hecho cuando analizan el caso de Carlos Ghosn. Este personaje llegó a Nissan en 1999, cuando la automotriz japonesa llevaba siete años con pérdidas, tenía pocos modelos que generaban ganancias, su política de compra de componentes a fabricantes japoneses había incrementado los costos de producción y enfrentaba una deuda de casi 20 mil millones de dólares.

Fue entonces cuando Renault la rescató, al adquirir 37% y convirtiéndose en el principal accionista de Nissan. Ghosn era vicepresidente de Renault cuando se creó la alianza y fue nombrado director general de ambas compañías. Fue así como el directivo —de familia libanesa, pero nacido en Brasil y educado en Francia— emprendió la reestructuración de Nissan. En Renault era conocido como Le Cost Killer, El asesino de los costos, y esa fue la estrategia que implementó en Nissan.

Con un equipo de 30 personas provenientes de Renault, se rehusó a utilizar los servicios de consultoría externa para reestructurar a la armadora japonesa. Ghosn cerró cinco plantas con la subsecuente pérdida de 21 mil empleos, equivalentes a 14% de la fuerza laboral de Nissan en ese entonces, y cambió la red de proveedores, dejando fuera a varios fabricantes de autopartes japoneses, pero logró reducir costos de fabricación y generar ganancias.

Para marzo de 2002 Nissan redujo su deuda a menos de 6 mil millones de dólares. Los resultados le permitieron a Ghosn escalar rápidamente en Nissan y en 2001 ya era presidente de la alianza.

En 2005, los modelos Altima, Titan y Murano eran de los más vendidos en Estados Unidos, logro que antes parecía imposible.

Para 2009 el valor de capitalización de mercado de Renault pasó de 8.4 mil millones de euros a 27.6 mil millones y se convirtió en la sexta automotriz más grande del mundo, cuando en 1999 estaba en el lugar once. En el mismo periodo el valor de capitalización de Nissan subió de 9 mil millones de euros a 34.2 mil millones, pasando de la décima a la quinta posición global.

Las ganancias de Renault se multiplicaron por cinco, llegando a 2 mil 126 millones de euros, y por ocho en Nissan, de 79 mil 660 millones de yenes a 636 mil 100 millones. Las ventas combinadas de Renault-Nissan se incrementaron de 4.9 millones de unidades en 1999 a 6 millones en 2008 y a 10.7 millones en 2018, ya con Mitsubishi como parte de la alianza, pues se integró en 2016.

EL CONFLICTO

Desde que llegó a Nissan, analistas y directivos de otras compañías estaban a la expectativa de los resultados de Ghosn, pues la cultura japonesa es particularmente reacia a colocar a extranjeros al frente de empresas. Además el estilo llamativo de Ghosn nunca se adaptó a la tradición japonesa.

En 2004 el líder de la alianza rozó ligeramente una motocicleta al conducir un Porsche en Roppongi, ciudad a las afueras de Tokio, donde viven extranjeros adinerados. Pero, el hecho que más destacó la prensa local fue que Ghosn no iba en un Nissan.

En 2016 Nissan gastó 250 millones de dólares para patrocinar los Juegos Olímpicos en Río de Janeiro y, aludiendo a su nacionalidad brasileña, Ghosn se postuló para cargar la llama olímpica, sin éxito. En 2017 pagó a un artista libanés 888 mil dólares por crear una estatua llamada “Las ruedas de la innovación” para decorar la entrada de las oficinas centrales de Nissan en Yokohama.

Ese mismo año Ghosn se casó por segunda ocasión en el Palacio de Versalles, en Francia. La temática de la boda se inspiró en la película “María Antonieta”, de Sofia Coppola, como pretexto para ofrecer una amplia variedad de postres de todos colores.

Hubo actores disfrazados como personas del Siglo XVIII y Rabih Kayrouz, quien confeccionó el vestido de novia de Carole Ghosn, diseñó toda la vajilla con cristal Saint-Louis, plata antigua y porcelana francesa.

En ese momento, el sueldo de Carlos Ghosn se convirtió en un tema resbaloso.

Para esas fechas Renault ya tenía 43% de participación accionaria en Nissan. A su vez, el gobierno francés tiene 15% de participación en Renault, por lo que los accionistas de la armadora francesa empezaron a cuestionar el salario de Ghosn.

Desde 2008 las empresas japonesas están obligadas por ley a desglosar el salario de los directivos en sus reportes anuales. Gracias a ello, fue posible conocer que Ghosn ganó 16.9 millones de dólares en 2018, incluyendo bonos y compensaciones, 8.4 millones provenientes de Renault, 6.5 millones por parte de Nissan y 2 millones de Mitsubishi.

Su sueldo estaba muy por encima de los 9.5 millones de dólares que le pagaban a Harald Krueger, ex-CEO de BMW, pero por debajo de los 21.9 millones de dólares que ganó Mary Barra, CEO de General Motors en 2018.

En diciembre de ese año, Nissan acusó a Ghosn por presuntamente ocultar a las autoridades millonarias compensaciones pactadas con la compañía entre 2009 y 2018. Se sospecha que Ghosn le pidió a un directivo de Nissan crear dos salarios, se reportaba uno y se hacía un apartado del otro, el cual se entregaría cuando se retirara.

CONCENTRACIÓN

Después de dos detenciones en Japón y su fuga en diciembre de 2019 hacia Líbano, escondido en la caja de un instrumento musical dentro de un avión privado, expertos señalaron que Ghosn acumuló demasiado poder e influencia en Nissan y Renault. Tanta concentración permitió que abusara de su posición sin el conocimiento de los miembros de las juntas directivas.

Noriaki Kawatsu, exgerente de comunicaciones de Nissan y ahora consultor, opinó que ésta empresa tiende a confiar en la fortaleza de sus líderes individuales por la debilidad de su infraestructura productiva.

“De no haber sido porque emergió como héroe gracias a la reestructrura de Nissan y Renault, cualquiera hubiera pensado que era un poco riesgoso concentrar tanto poder en una persona”, dijo John Paul MacDuffie, profesor de la Escuela de Negocios de Wharton en la Universidad de Pennsylvania.

Ghosn pudo consolidar su poder e influencia sobre otros directivos, lo que restó capacidad de monitoreo de sus actividades, pese a que la Junta Directiva está justamente para evitar que esas cosas sucedan, agregó.

El analista de mercado de Global Value Investment, Juan Torres Rodríguez, considera que el caso de Ghosn sirve para ilustrar cómo la importancia de ciertos directivos eclipsa otras consideraciones más objetivas como el balance financiero, los niveles de deuda y, sobre todo, el valor de mercado.

“Aun cuando una empresa tenga directivos excepcionales, los inversionistas no pueden saber cuánto tiempo estarán esos directivos ahí o qué podría pasar con ellos y cuál será el impacto de esto en el precio de las acciones de la compañía”, explicó.

A mediados de febrero, las acciones de Nissan acumulaban una caída de 9.6% a 513.7 yenes en la bolsa de valores de Tokio, la baja más pronunciada desde la crisis de 2009. Posteriormente, Nissan presentó una nueva demanda civil en Yokohama, Japón, por 91 millones de dólares en contra de Carlos Ghosn, por los daños económicos que sufrió la compañía por sus conductas sospechosas y presuntas actividades fraudulentas.

Renault, Nissan y Mitsubishi aún no aclaran cómo pasaron por alto la supuesta mala conducta de Ghosn y si implementarán un gobierno corporativo. En tanto, el directivo vive en el Líbano, donde no hay un tratado de extradición con Japón, y asegura que todo es un complot por parte de Nissan para evitar una mayor fusión con Renault.