¿Como le hizo el GIS para crecer 33%?, su director nos lo explica

Con apenas 2 años en el cargo, José Manuel Arana Escobar, director general del Grupo Industrial Saltillo (GIS), ha venido a darle una “refrescadita” a esta empresa multinegocios e ícono del desarrollo industrial de la ciudad, y ha logrado resultados que no se habían tenido en los últimos 15 años. 

Arana Escobar dirigió por 6 años a Tyson, empresa del ramo alimenticio avícola que llevó a una gran expansión, y desde el pasado 1 de abril de 2014 aceptó el reto de liderar a la corporación saltillense, a la que llegó a asumir el cargo, que calificó, como el más complejo de su vida. 

Los resultados ahí están, y hoy el GIS está montado en una tendencia de desarrollo favorable que se visualiza seguirá en 2016 y en 2017, como se vio en la reciente Asamblea Anual de Accionistas, la segunda que encabeza Arana Escobar. 

En entrevista para VANGUARDIA, el Director General del GIS cuenta que “nada más el 99 es el que le gana hasta ahorita, el 99 fue un año excelente, fue un año en el que teníamos blocks y cabezas, el negocio era mucho más grande desgraciadamente durante la crisis o agraciadamente, no sé cuál de las 2, el grupo tuvo que vender un negocio muy grande que era el de blocks y cabezas a los brasileños. 

“Nosotros veíamos que en el horizonte a largo plazo no íbamos a ser competitivos y la empresa decidió hacer un cambio y un giro estratégico y empezar de una base muy baja a enfocarse en los productos automotrices, en hierro nodular, piezas de seguridad, sistemas de freno, dirección y empezó el negocio chico y ahorita vamos ‘viento en popa’ con un crecimiento muy acelerado”, dijo. 

COMPRA DE ACE  En la última quincena del año pasado, el Grupo Industrial Saltillo compró el 100 por ciento de las acciones de la empresa Automotive Components Europe (ACE, por sus siglas en inglés), ubicada en Polonia. 

-¿Cuáles con los clientes potenciales que está viendo el GIS? ¿Para dónde va la visión con la tecnología de la compra de ACE, por ejemplo?- 

“Uno de los motivos principales por los cuales compramos ACE es su programa de investigación y desarrollo, de ingeniería y de tecnología”. 

-¿No los clientes?- 

“Los clientes son importantes, sin embargo, la primera variable fue tecnológica; la segunda fue geográfica y la geográfica inmediatamente te determina qué clientes, porque las piezas que fabricamos, sobre todo la fundición de hierro no viaja mucho por su peso, por su competitividad, las armadoras quieren a sus proveedores cercanos, por la logística, y entonces compramos geografía, compramos acceso al mercado”. 

-¿Ven que la tendencia favorable siga en los próximos 4 o 5 años?- 

“Yo creo que hablar de 5 años sería ya visualizar en ese horizonte otro decrecimiento en algún momento, la curva de crecimiento en los últimos 3 años ha sido muy acelerada, el 2016 lo vemos creciendo y el 2017 (también), posterior a eso, dependerá mucho de los mercados de consumos, del precio del petróleo que está influenciando mucho. 

“De la compra de vehículos y la renovación de flotas y yo visualizó que para México... México es una excepción en muchos de los mercados, porque la capacidad instalada adicional en vez de instalarse en EU o Canadá, se está viniendo a México. 

“La semana pasada se anunció una nueva planta de Ford en San Luis Potosí, mil 600 millones de dólares, y nosotros estamos muy bien posicionados en el Bajío, por lo cual esto nos cae como anillo al dedo”. 

-¿A San Luis lo atiende el Bajío o lo atiende Coahuila?- 

“Lo atiende principalmente San Luis, Irapuato y en algunas piezas Saltillo, ¿por qué? Porque lo que estamos tratando de hacer es darle vocación a las plantas, con una vocación puedes tener más altas productividades y poder atender mercados desde Saltillo para todo México y algo en Estados Unidos”. 

-¿Lo de Ford lo sabían ustedes?- 

“Sabíamos que andaban ellos con un proyecto muy grande, mantuvieron la localidad muy cerrada hasta el anuncio oficial de la semana pasada”. 

¿Esto significa que Evercast estaría perfecta para dar se servicio o quizá le faltaría capacidad?- 

“De hecho, Evercast es un proyecto en 2 fases, la primera línea que arrancó en agosto del año pasado la vamos saturar ya para fines de este año, lo cual indica que hay que duplicar la capacidad y estamos ahorita en la gestión para que en 2017 arranque ya la segunda línea y en un horizonte de 2018 a 2020 hay que ver si necesitamos una tercer línea”.

-¿Fue mediante algún crédito?- 

“Una parte fue financiada, es un proyecto 70 por ciento GIS y 30 por ciento ZF-TRW con un socio. Una parte fue caja y una parte financiada”. 

-La liquidez del Grupo es muy sólida ¿cómo siente usted la figura?- 

“Nuestro balance hoy, es uno de los más sanos de las empresas mexicanas. El balance tiene una deuda muy baja para la capacidad generadora de flujo, lo cual es bueno y es malo. Cuando usted es Director General y tienes exceso de caja, quiere decir que no traes proyectos, que no estás pensando, que no tienes estrategia. 

“Nosotros sí tenemos estrategias, sí tenemos proyectos y estimamos en 2016 continuar ejecutando proyectos para el crecimiento, ya sea interno, con inversiones internas aquí en Saltillo, en San Luis, en Irapuato y proyectos externos de adquisiciones de empresas que estamos estudiando muy cuidadosamente”. 

LA SOCIEDAD CON FAGOR EDERLAN  El Director General del GIS habla de la sociedad que tienen con Fagor Ederlan, y explica que ésta “es un proyecto de maquinado de piezas que fundimos en San Luis Potosí, principalmente, nos da la oportunidad de acercarnos a los fabricantes de vehículos, en vez de tener nosotros un intermediario en la cadena. 

“Con esta asociación nosotros ya entramos a la cadena de agregarle más valor a nuestras piezas, vendérselas más directamente al cliente final. 

“Uno de los logros y éxitos, ha sido que ya captamos un pedido para BMW, para la planta que va a empezar, entonces estaremos haciendo pruebas ya para este año de varias piezas para BMW para 2017 y eso nos da un arranque muy bueno, porque tener la credibilidad de BMW no es fácil, no la hubiéramos conseguido sin el socio. Es la primera vez que una de las piezas se fabrica fuera de Alemania y se fabricará con nosotros, en San Luis Potosí, ahí ya se está terminando una parte de lo que es la planta de maquinado. 

“La fundición va a ser en San Luis y el terreno lo compramos anexo para que sólo pasen las piezas de una planta a otra”. 

-En la parte de crecimiento de la plantilla laboral ¿cuál es la percepción? ¿Qué pasó en 2015?- 

“Se creció arriba del 10 por ciento y estamos hablando actualmente de cerca de 7 mil 400 colaboradores ya con ACE y sí esperamos otro 10 por ciento, ya sea vía generación de empleo en las plantas donde estamos con crecimiento de volumen y ampliación de líneas o alguna adquisición que estaría en puerta, que todavía no sabemos , dónde, cómo, cuándo”. 

-Si uno compara la acción del Grupo en enero de 2015 o de abril de 2015 a abril de 2016 ¿qué vería?- 

“Veríamos un incremento como del 33 por ciento de valor, y realmente ahorita en este momento ha estado afectada por la economía, no es el valor de la acción, pensamos que deberíamos estar más altos, pero ese es el mercado, es lo que va dictando y a medida que nosotros despleguemos y consigamos ejecutar la estrategia, el mercado nos va a dar el valor que realmente tiene la acción”. 

-Antes usted vendía alimentos, y ahora está vendiendo piezas automotrices, hierro ¿cómo se ha sentido, qué dificultades, cómo se ha impregnado la cultura que usted ha propuesto en el Grupo?- 

“El cambio realmente fue muy interesante. Creo que una de las motivaciones para mí era continuar aprendiendo en la vida, continuar contribuyendo lo que aprendí en la vida como un ejecutivo global y venir a un grupo mexicano que esté abierto a los cambios y que esté abierto a una transformación. 

“Y el Grupo me invitó precisamente para eso, lo cual se me hizo muy atractivo. El ver cinco negocios diferentes, creo yo, ha sido el cargo más complejo de mi vida. 

“Cuando te dedicas a una sola cosa tienes que aprender de eso, de los competidores y todo su entorno; aquí tienes que aprender cinco veces de cinco negocios, y tener la habilidad de establecer una visión para cada uno de los negocios, de poder tener el equipo que va a ejecutar y poder dirigir una corporación multinegocios, que hoy en día son muy pocas las que son multinegocios. 

“El Grupo ha sabido mantener una estrategia de este portafolio de negocios. Lo primero que yo hice fue estudiar mucho el Grupo, estudiar todo lo bueno que ha hecho el Grupo durante muchos años y también en las crisis ver qué nos sucedió, por qué caímos en una crisis. 

“Dentro de los primeros tres o cuatro meses esa fue mi tarea. Junto con eso, por medio de una investigación profunda, me dediqué a ver qué pensaba nuestra gente de nuestra gente y de nuestros directivos. 

“Hicimos 500 entrevistas vía una empresa, muy estructuradas, y me dio la idea del perfil de cómo nos veía la gente al equipo de liderazgo; de ahí opté por renovar o rehacer la misión, la visión, los valores y le llamamos el Decálogo GIS a este instrumento y cierra con 3 pilares estratégicos: Crecer, Cultivar y Concretar. 

“Misión y Visión son muy aspiracionales; valores es cómo te comportas, pero después le faltaba el tren de aterrizaje, en los tres pilares es muy claro lo que espero yo de la organización, o lo que esperamos el cuerpo directivo, porque no lo hice yo solo, lo hice en conjunto con mi equipo directivo y con mucha ayuda de muchas personas de la organización. 

“Concretar es la ejecución, hacer las cosas a tiempo, operar con excelencia, ser puntual, ser eficiente. 

“Cultivar al talento, uno de los principales es talento y gente. Hoy en día, yo puedo tener una máquina DISA de fundición, y mi competidor la misma máquina, pero cómo la operas y con qué gente la operas es lo que hace la diferencia. 

“Mi estilo de gestión es mucho más humano, creo yo que podría considerarme líder global con sentido humano para que a través de la gente operemos con excelencia, tengamos la mejor atención al cliente, el mejor servicio al cliente. 

“De hecho, en los valores agregué dos valores que consideré que deberían estar en el DNA de GIS, uno es servicio al cliente y otro es innovación. 

“Y eso lo saqué del aprendizaje de los 86 años de leer, estudiar y ver qué nos hizo falta durante mucho tiempo y en vez de que sean una cuestión de tu plan estratégico, tiene que ser un plan del DNA de GIS. 
Cualquier persona de producción, ventas, marketing, finanzas, tienen que saber que hay que innovar y hay que enfocarse en el cliente. 

-¿Cómo siente usted que los jóvenes ven al nuevo Grupo? ¿Ya se le puede llamar el nuevo GIS?- 

“Yo no sé si nuevo, pero le dimos un Gatorade, una buena refrescada, la mayor parte de la gente es la misma, creo que tenemos muy buenos recursos humanos, muy buena gente. 

“Nos ha ayudado mucho el decálogo porque es como un plan de vuelo, y el plan de vuelo no es del punto A al B, sino del A al Z, y puedes tú hacer diferentes paradas, pero tenemos muy claro que hay que llegar a la Z. 

“Es un plan de 5 años, es un plan que se va abriendo año por año, trimestres, 52 semanas, en las 52 semanas futuras es a donde nos enfocamos ya en la parte operativa. 

“¿Cómo siento el cambio? Y creo que la gente lo está viendo. De hecho, la semana pasada hice un video interno hablando del cambio, diciendo ‘miren, el cambio siempre ha existido, lo que estamos haciendo es acelerar el cambio’. 

“Recientemente nos cambiamos de oficina en México, la oficina la diseñamos precisamente para atraer a los jóvenes. Ahora que preguntas que cómo veo a los jóvenes, veo una gran diferencia, entre lo que teníamos antes y lo que tenemos hoy. La probabilidad de que ya tenga acceso al mejor talento del País por medio de esta cultura que estamos creando, más las oficinas que es el espacio de trabajo que ve el joven, tiene una mayor probabilidad que la gente trabaje con nosotros, que los atraigamos. 

“Durante la investigación que hicimos sobre espacios de oficina, vimos que los ‘millennials’ quieren espacios abiertos, quieren mucha interacción, quieren mucho diálogo y bajo el diseño anterior de oficinas muy cerradas, altas jerarquías, los jóvenes se desesperan y no quieren trabajar en tu empresa”. 

LA ‘VUELTA’ DE VITROMEX  Antes de concluir la entrevista con VANGUARDIA, el director general del GIS, José Manuel Arana Escobar, quiso hablar de una de las empresas del Grupo, a la que le ha revertido una tendencia negativa a un camino ascendente. 

“Vitromex es un negocio muy grande, pasó por muchas dificultades. Cuando yo llegué el Consejo me dio tarea y me dio objetivos, uno de ellos era ver cómo podemos voltearle la tortilla a Vitromex en el sentido productivo, innovación, rentabilidad, crecimiento, ventas. 

“Hemos logrado revertir la cuestión de crecimiento, de imagen, de rentabilidad, de volumen. En todos los aspectos, Vitromex va en un camino ascendente, es un negocio muy grande que usaba mucho efectivo, en vez de generar efectivo consumía efectivo, y hemos conseguido darle la vuelta para generar efectivo; invertir en Vitromex, hacer inversiones muy fuertes, y cambiarle la cara. 

“Lo que ves hoy en cualquier distribuidor son diseños tipo madera, pisos de cerámica que parecen maderas, el tipo de variedad de productos modernos, tamaños. Hoy en día ves a un Vitromex diferente, no diría liderando todavía el mercado, pero acercándonos a los líderes para en un par de años ser líderes en tendencias, en diseño, en ejecución sobre todo. 

“Formamos un Consejo de entre 13 y 16 clientes en el País, y por medio de ese Consejo hemos hecho una transformación juntos, hemos recibido muy buen ‘feedback’ de los clientes. Aquí tenemos a Plomex, a Gilsa, a Home Depot, son clientes que nos han dado más espacio, más volumen, hemos podido penetrar en los mercados, no sólo en el norte sino en el centro y sur de la República”. 

BUEN PASO DE CINSA  Arana Escobar habla del buen camino que lleva otra empresa del Grupo: Cinsa. 

“Cinsa va bien, es un negocio chico, relativamente, es en el que más innovación podemos hacer. Recientemente tuvimos un cambio de liderazgo porque promovimos al director de Cinsa, Ricardo Sandoval, a la Dirección de Asuntos Corporativos e Institucionales, con la idea de divulgar todo esto, de tener más contacto con los medios, con el Gobierno y principalmente en causas sociales, invertir más en responsabilidad social y devolver a las comunidades donde estamos lo que generosamente nos dan”. 

LAS 10 CLAVES del GIS  José Manuel Arana Escobar explica los pilares estratégicos de la compañía: Crecer, Cultivar y Concretar. 

> “La Misión y Visión del GIS son muy aspiracionales; valores es cómo te comportas...” 

> “Concretar es la ejecución, hacer las cosas a tiempo, operar con excelencia, ser puntual, ser eficiente”. 

> “Cultivar al talento, uno de los principales es talento y gente”. 

EL DATO 120 millones de dólares sería la inversión de Evercast. 

7 mil 400 colaboradores forman parte del GIS.