Use el conflicto como catalizador de cambio

Profundos cambios en una organización causan conflictos de manera inevitable. Aquellos que lideran los cambios tratan de suprimir el conflicto, con el propósito de mantener la energía positiva y el impulso para avanzar.

Pero en nuestra labor en Cambridge Leadership Associates con individuos de una variedad de organizaciones hemos descubierto que el liderazgo del cambio requiere usar el conflicto de manera activa. E inclusive acentuarlo en momentos estratégicos.
Para controlar el conflicto y transformarlo en un catalizador de cambios, implemente estas cuatro prácticas:
1. Construya un contenedor para que el grupo se mantenga unido
Nuestro consejo para quienes comienzan a trabajar en profundos cambios de estructura de la empresa es construir una estructura segura a fin de mantener unido al grupo durante el proceso de transformación, que puede prolongarse días o semanas.

Sugerimos que los líderes piensen en la estructura como si fuera un contenedor, con paredes gruesas para evitar que las conversaciones acaloradas sean conocidas en el exterior, y protejan al grupo de amenazas externas.

Para una firma de servicios globales profesionales con la que trabajamos, una serie de sitios sirvieron como contenedores. Cada evento estaba destinado a discutir preguntas y preocupaciones acerca del cambio.

Los participantes recibieron garantías de que nada estaba fuera de límites y que nadie sufriría represalias por hablar con franqueza.

2. Ofrezca poder a voces disidentes
En algunos casos los disidentes tienen ideas valiosas. Hallar disidentes y destacarlos fue una parte esencial de una estrategia de cambio de cultura implementada por el director general de una importante distribuidora de productos electrónicos en Estados Unidos. Diremos que se llamaba Simon Waterson.

La empresa de Waterson había prosperado durante años gracias a una toma de decisiones altamente centralizada. La junta directiva elegía qué vender y cómo. Pero Waterson admitió que ese modelo asfixiaba la innovación. Él tenía que impulsar a una organización en una nueva era donde la innovación a nivel del negocio sería galardonada.

Él conocía a varios gerentes de negocios que trataban de hacer las cosas a su manera. Esos gerentes solían ser impopulares con sus colegas pues no acataban las normas.
Pero a Waterson le encantaban, pues estaban dispuestos a innovar.

Waterson congregó a un grupo de vicepresidentes regionales y gerentes generales de negocios para realizar visitas a oficinas y ver cómo administraban los locales. También invitó a algunos de ellos a la sede central para hacerles conocer a otros su filosofía de operaciones.

Al concentrarse en algunos disidentes, creó un conflicto. Pero fue un conflicto saludable. Obligó a aquellos que deseaban aferrarse a las formas antiguas de hacer las cosas a confrontar el éxito del nuevo modelo.

3. Retorne las tareas
Dave Handler es director fundador de una firma de diseño y de publicidad. (Como el resto de las personas mencionadas en este artículo, su nombre es ficticio, pero él no lo es). Respetado por sus empleados, siempre estuvo disponible para solucionar las disputas.

Pero, a medida que crecía la firma, Handler se vio involucrado en conflicto tras conflicto.

Handler comprendió que, para que la firma creciera, esos valiosos conflictos deberían ser solucionados a través del personal, no decididos por él exclusivamente.

Por lo tanto, añadió al calendario una reunión, los jueves por la mañana, destinada a resolver problemas. Y comenzó a recomendar a los ejecutivos que solucionaran los problemas por su cuenta, y le informaran luego de los resultados.
Al principio, durante las reuniones de los jueves, los miembros del equipo se mantenían silenciosos. Pero una vez descubrieron que no habría represalias, comenzaron a hablar con franqueza y eso permitió a la firma avanzar.

4. Aumente la temperatura
En ocasiones, es necesario el calor para descubrir un conflicto que, de no ser enfrentado, puede amenazar el desempeño de la compañía.

Es lo que ocurrió con Arthur Gaither, director de una firma de servicios profesionales. Había un problema que debía resolver: su firma ofrecía altos niveles de compensación a socios de larga data. Inclusive después que sus ingresos eran inferiores a las compensaciones pagadas.

Por lo tanto, adoptó dos pasos para obligar a los socios a aceptar una alternativa crítica. Una era aceptar seguir pagando generosamente a los socios de larga data. La otra era vincular la compensación con la productividad de todos los socios, sin importar su antigüedad.

Arthur recolectó toda clase de datos sobre productividad. Luego, convenció al equipo de ejecutivos que pusiera un límite a las bonificaciones de fin de año para los socios más antiguos cuya productividad fuese baja.

Como es comprensible, los socios afectados y sus aliados se enfurecieron. Pero esos dos pasos obligaron a iniciar una conversación difícil pero crucial acerca de productividad, compensación y, por extensión, sobre el crecimiento futuro de la firma.

(Karen Lehman y Marty Linsky son, respectivamente, una asociada veterana y un co-fundador de Cambridge Leadership Associates, una firma de consultoría sobre desarrollo de liderazgo.)