¿Cuál es la importancia de las mujeres en el gobierno corporativo y los consejos de administración?

Fortalecer la institucionalización de la empresa y su gobierno corporativo a través del Consejo de Administración, órgano encargado de marcar el rumbo de la empresa a largo plazo y asegurar su sostenibilidad, es una de los beneficios que tiene la incorporación de las mujeres en las organizaciones de la actualidad.

Así lo consideró Iliana Martínez, líder de la práctica de Gobierno Corporativo en Advanced Management Consulting Group (AMCG), quien reconoció que en México los niveles de inclusión de mujeres en cargos decisivos son mínimos, como lo indica un estudio global de Deloitte: solo 6.7 por ciento de los presidentes de consejos son mujeres. En promedio, en el mundo apenas 19.7 por ciento de los puestos de dirección están ocupados por ellas, lo que significa apenas un aumento de 2.8 por ciento desde 2018.

“Estamos viviendo en un mundo en donde se reconoce la diversidad y la inclusión. No es cómo nos están viendo otros o con qué hay que cumplir socialmente; se trata de cambiar la cultura de las organizaciones y demostrar la importancia que la diversidad y las mujeres tiene en los consejos y en toda la empresa en general. Hay que ver ese valor agregado”, dijo.

Para Martínez, la inclusión de la mujer en el gobierno corporativo no solo es un tema social, de aparecer en el medallero y en una portada de revista como empresa incluyente, o de cubrir una cuota porque lo pide un órgano regulador o hay que elaborar un reporte; más bien se trata de reconocer el valor que aportan las mujeres, y darles visibilidad, voz y voto en cualquier nivel de la organización.

“En el caso de los consejos de administración, se requiere una mujer que le aporte con sus habilidades, ideas, conocimiento y experiencia a los objetivos y dirección de la empresa. No se trata solo de tenerla como consejera sustituta o de sentarla en una junta de consejo sin poderse expresar”, comentó.

Respecto a las herramientas a las que una compañía puede recurrir para incluir a la participación femenina, la especialista explicó que, además de romper paradigmas y prejuicios -como los que existen para integrar a personas con habilidades diferentes o algún problema físico-, se deben incluir a mujeres preparadas y formarlas para que, eventualmente, escalen posiciones por méritos y capacidades profesionales.

“Tenemos que prepararlas, formarlas. No puedes pedir que una mujer que eventualmente es gerente de repente llegue a ser consejera, porque no tuvo esa preparación para brincar de posición”, aseveró.

“Recientemente en un artículo, la Universidad de Harvard señalaba que no era que no se quisiera incluir a las mujeres, sino que a la hora de hablar de las habilidades y de la formación que requerían para ser consejeras, en realidad no cumplían con 100 por ciento de ese perfil que a veces tiene un hombre. ¿Por qué? Porque ellos a veces desarrollan más habilidades técnicas y financieras que las mujeres, condiciones indispensables para ciertos consejos”, apuntó.

Para cambiar esta situación y que las mujeres tengan mayor peso, Iliana Martínez consideró que las organizaciones deben identificar estos talentos desde abajo y formarlas en un semillero, además de crear espacios y foros donde las mujeres se preparen y desarrollen habilidades para ocupar cargos, de importante nivel, que antes no tenía este género.

“Por eso hablamos de ‘romper estos techos de cristal’, un techo imaginario que nos habían puesto a las mujeres, porque al final del día es un prejuicio; el límite es el que una propia mujer se pone y afortunadamente ya pasamos esa barrera donde a las mujeres se les cuestionaba si podrían realizar ciertas funciones o no”, agregó la especialista en gobierno Corporativo.

La socia directora de AMCG señaló que las mujeres deben tener claro cuáles son sus responsabilidades y cuáles serán los beneficios que tendrán los stakeholders de la compañía (proveedores, empleados, consumidores, etcétera), recordando que aproximadamente en el mundo el 50% de las decisiones de compra de bienes o servicios provienen precisamente de las mujeres.

Empresas familiares

En el caso de las empresas familiares, comentó que se tiene que hacer una evaluación de todos los posibles sucesores a la cabeza del negocio, para identificar quienes son las o los familiares más competentes para darle continuidad al negocio, con base en sus habilidades y conocimientos, y/o si tienen interés en el mismo, y no solo una decisión basada en el género.

De igual forma, recordó que una cosa es el rol y la función de la empresa, y otra la familia y los problemas que ésta pueda atravesar y para ello sirve también tener muy claro un modelo de gobierno corporativo en la empresa familiar que evite a futuro conflictos entre sus miembros que puedan terminar incluso con la propia empresa.

“Tenemos que separar el hecho de que al negocio se viene a trabajar, no se viene a ocupar una posición por el hecho de ser hijo, ya que igualmente se le exigirán objetivos y resultados. Como empresario tienes un sueldo con base en metas y no puede mezclarse, el patrimonio familiar con el patrimonio de la empresa, porque entonces es donde vienen los problemas y hasta quebrantos”, aseveró.

Finalmente, sobre los consejeros externos, explicó que sean hombres o mujeres, para lograr un negocio sólido y rentable, lo ideal es que no se trate de allegados ni de personas que tengan vínculos con la familia, sino gente que guarde independencia para que pueda objetivamente indicar qué le parece correcto o no, para las decisiones y mejores resultados del negocio, ya que su función es velar por el negocio y no por intereses personales.

“El reto es separar lo que va en la casa de la familia y lo que va en la casa de la empresa, y una vez que los socios entienden que cada cosa tiene su lugar por una razón, se genera una mejor convivencia y armonía entres sus miembros, y fluye mucho más rápido este proceso”, finalizó.