Una ruta ancestral en los trabajos: ¿Por qué las juntas?

La humanidad ha pasado milenios confinada dentro del limbo terrenal de las juntas.

En este momento, las empresas celebran la menguante gravedad de la pandemia incentivando fuertemente a los empleados a regresar a la oficina. En un análisis retroactivo, la conclusión fue que las interacciones a distancia se han considerado poco propicias para los negocios de las empresas.

¿De qué nos perdemos cuando no nos reunimos en persona, además de la cualidad que los entusiastas de la oficina identifican como “algo que falta”?

¿QUIÉN NECESITA LA JUNTA?

Caitlin Rosenthal, historiadora de la Universidad de California, campus Berkeley, descubrió que el fuego de rápida propagación de las juntas corporativas modernas se encendió gracias a dos chispas de la era de la Revolución Industrial: el crecimiento de las grandes empresas y una teoría de desarrollo tardío que sostiene que los empleados son personas.

“Se trata de un periodo que muchos podrían describir como el cambio de los talleres a las fábricas”, explicó Rosenthal, quien antes trabajó como consultora en McKinsey & Co. donde, dijo, asistió a “muchas” juntas.

Un taller de zapateros con unos cuantos empleados no necesita gran comunicación interna, señaló Rosenthal. En cambio, una fábrica de zapatos que se prepara para implementar tecnología en su maquinaria con el fin de aumentar el volumen de producción quizá tenga que dividir el trabajo entre cientos de trabajadores y operar a través de grandes canales de distribución, como vías férreas, lo que complica la logística de las entregas.

En el mismo periodo, muchas de las mayores empresas comenzaron a modificar su estructura de participación. Había “más sociedades”, dijo Rosenthal “para ser más específicos, más sociedades por acciones. Y ese tipo de sociedades requieren asambleas de accionistas y juntas del consejo de administración”. Las asambleas anuales eran foros de revisión, además de que con frecuencia brindaban la oportunidad de planear el crecimiento.

Por desgracia, que el negocio crezca no implica por regla general que todos estén conformes en el lugar de trabajo. En algunas fábricas de Nueva Inglaterra, los empleados renunciaban a un ritmo tan acelerado que se corría el riesgo de tener que detener la producción por completo (por ejemplo, si una empresa no podía conseguir suficientes trabajadores para operar una máquina). “Huyó” era la explicación que algunas veces se registraba en los libros contables de las empresas para esas salidas.

La rotación frecuente de personal resultaba costosa; las compañías necesitaban alguna herramienta para garantizar que los trabajadores en cuya capacitación habían invertido tiempo y esfuerzo permanecieran en el empleo (las grandes empresas sureñas le dieron la vuelta al problema con la explotación de jornaleros esclavizados que no podían renunciar). Entonces surgió el área de recursos humanos.

Con frecuencia no se entiende bien el significado de estas dos palabras juntas. La intención nunca fue que algún elemento de esa frase describiera recursos puestos a disposición de los seres humanos por el patrón. Más bien, los humanos a los que se hace referencia son los recursos de la organización respectiva, o al menos algunos de ellos (los recursos de tipo humano).

En opinión de Rosenthal, el desarrollo de estos departamentos representa “la evolución del pensamiento gerencial”. Si bien la industrialización les permitió a las empresas extraer más valor y con mayor rapidez del trabajo de sus empleados, los gerentes por lo regular evaluaban a los empleados casi “como si fueran máquinas, con interés tan solo en las entradas y las salidas”, dijo. Si se trata a los seres humanos como máquinas, es probable que se generen contrariedades. Es algo que ocurría en el pasado y también ocurre en el presente. Los gerentes necesitaban diseñar un método que les permitiera reajustar la relación con sus subordinados.

LA TECNOLOGÍA PARA REUNIONES EN EMPRESAS TECNOLÓGICAS

A mediados de febrero de 2020, los ingenieros que trabajaban en la aplicación para videollamadas de Google, Google Meet, empezaron a recibir alertas de que los servidores de Asia estaban experimentando niveles de tráfico inusualmente elevados de su producto. El volumen era tan elevado que existía el riesgo de sobrepasar la capacidad de los servidores si no se tomaban medidas pertinentes. Poco tiempo después, ese patrón se repitió, pero en ese caso el tráfico se había elevado en Italia. Para resolver una situación que ya constituía un “riesgo de capacidad global”, Google integró un equipo de respuesta al incidente con dos grupos de líderes en distintas zonas horarias, para garantizar que siempre hubiera alguien trabajando.

“Las videollamadas se convirtieron en un servicio esencial de la noche a la mañana”, señaló Sanaz Ahari, directora sénior de producto para los productos de comunicaciones de Google en Workspace y Android.

Los empleados de Google hicieron malabares: trabajaron sin parar para evitar cortes y al mismo tiempo fueron aumentando la capacidad de carga de los servidores en los 23 centros de datos internacionales de la empresa. Google les dio acceso a Google Meet (que solía ser un servicio de paga) a todas las personas que tenían una cuenta de Gmail (más de mil 500 millones de usuarios).

Había todavía otro obstáculo para las acciones de apoyo a las videoconferencias diseñadas para ayudar a los usuarios de Google en su trabajo desde casa: “Todo sucedió con los mismos integrantes del equipo que estaban pensando: ‘¡Dios mío, tengo que trabajar desde casa y lidiar con mis hijos ahora que todos estamos juntos en casa!’”, dijo Ahari.

Según la empresa, entre enero y marzo, el uso diario pico de Meet se multiplicó por un factor de 30. Entre marzo de 2020 y marzo de 2021, la gente participó en más de 6 mil millones de juntas en Google Meet. Durante un pico del verano, los usuarios pasaban 7 mil 500 millones de minutos en Meet todos los días.

Aunque la repentina proliferación de las videollamadas a distancia se dio para tratar de continuar con los negocios como de costumbre, el cambio tuvo efectos impredecibles en la vida de las personas.

Rosenthal, la profesora de historia, se dio cuenta de que, con la complicación del cuidado infantil durante la pandemia, rechazaba más reuniones. Se veía obligada a hacerlo. “Y la mayoría de ellas no eran necesarias”.

Ahari dijo que en Google (“Lo he escuchado de boca de nuestros clientes, pero también lo he observado personalmente en Google”) ocurre un fenómeno que designó “adopción orgánica de etiqueta” generalizada en las reuniones, en particular en lo que se refiere a la función de levantar la mano en Google Meet, disponible para que los participantes puedan indicar que quieren tomar la palabra.

“Esa es la belleza de que todos seamos un recuadro”, dijo Ahari. “Todos participan y hay una manera de aportar, independientemente de que estés en la sala de tu casa o en tu oficina. Un recuadro es un recuadro, sin importar tu zona horaria o tu ubicación. Y eso es un aspecto realmente positivo desde la perspectiva de la participación equitativa”. (Cabe señalar que si domina el número de participantes que solo tienen el audio activado, la pantalla con recuadros de video puede parecer una sonrisa sin dientes).

Ahora que el equipo de diseño se concentra en refinar la aplicación para el ambiente de trabajo pospandémico, aseveró Ahari, esperan preservar muchos de los elementos que hicieron que Google Meet se sintiera diferente de una reunión en persona en la oficina, como “levantar la mano”, los “sondeos” y la función de mensajes dentro de la sesión.

“Nadie podrá volver a celebrar las reuniones como se hacía antes de la pandemia”, mencionó. c.2021 The New York Times Company