Ni Trump ni el COVID pudieron contra Apple… ¿la razón? Tim Cook

Corría el mes de enero de 2012, Barack Obama hacía campaña por la reelección y tres meses antes había fallecido Steve Jobs. Biden cenaba en Palo Alto con Tim Cook y un grupo de líderes tecnológicos que incluía al director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, el presidente ejecutivo de Google, Eric Schmidt, y la directora de operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg. El entonces vicepresidente Biden le hizo una pregunta a Cook: ¿por qué Apple no podía fabricar el iPhone en Estados Unidos?

Como bien sabían todos los asistentes a la cena, la idea de producir en masa un iPhone en una fábrica nacional era una tarea excepcionalmente difícil. Los grandes fabricantes asiáticos, en especial el principal socio de Apple, Foxconn, habían construido en China fábricas del tamaño de ciudades con ejércitos de cientos de miles de trabajadores cualificados. Nada de esa escala existía en Estados Unidos. Los empleados de las plantas chinas generalmente trabajaban muchas más horas, por una fracción de lo que ganan incluso los trabajadores estadounidenses peor pagados. “No estoy seguro de que, a falta de prácticas dictatoriales, eso pueda funcionar jamás”, sopesa John Riccitiello, otro ejecutivo de Silicon Valley que fue testigo de la conversación entre Cook y Biden.

La pregunta de Biden puso a Cook, quien había asumido la dirección de Apple en agosto de 2011, en una posición incómoda. Él fue el arquitecto de la estrategia para tercerizar la producción de Apple en China, una tendencia que preocupaba a la Administración Obama. Pero Cook también resultó ser extremadamente eficaz para desviar la presión política, era sin duda más diplomático que su antiguo jefe. Obama una vez le hizo a Jobs la misma pregunta, y la respuesta terminante de Jobs hizo portada en el New York Times: “Esos empleos no van a volver”. Cook, sin embargo, fue más comedido, tanto que Riccitiello no recuerda exactamente lo que le dijo a Biden. A fines de 2012, Cook anunció un cambio pequeño pero políticamente significativo. Apple comenzaría a fabricar algunas Mac en Estados Unidos.

Y luego, la dependencia de Apple en China solo creció. Uno podría pensar que esa estrechísima relación con China habría puesto a Cook contra las cuerdas cuando Donald Trump fue elegido presidente en 2016 con una marcada retórica anti-China, amenazas de una guerra comercial y promesas de recuperar los empleos perdidos a manos de Shenzhen, sin mencionar los desafíos de la pandemia y la creciente ofensiva antimonopolio durante su mandato. Sin embargo, extrañamente, Apple prosperó bajo Trump. En agosto de 2018 el valor de mercado de la tecnológica alcanzó el billón de dólares; 24 meses después superó los 2 billones de dólares.

Empleados y exempleados, ejecutivos de empresas rivales y fuentes internas de Washington lo atribuyen a la astuta gestión de Cook, a su politiquería igualmente astuta y a su nula reserva a ejercer el poder de mercado de Apple. “Tim Apple”, como Trump lo llamó una vez, supo ganarse el favor del expresidente mientras mantenía feliz a Beijing y buscaba formas de potenciar los ingresos del iPhone.

La forma en que Cook lidió con Trump sugiere cómo podría Apple, que declinó comentar para este artículo, tratar con el actual presidente Biden. Durante los próximos cuatro años, la Casa Blanca seguirá presionando para incrementar la manufactura en Estados Unidos y tal vez apoye el escrutinio del Congreso sobre prácticas potencialmente anticompetitivas, instigado por Facebook y otras compañías que dicen que Apple tiene demasiado poder. Cook ha contraatacado ampliando su influencia sobre la industria de la telefonía móvil mientras presenta el compromiso de Apple con la privacidad como antídoto para las prácticas invasivas de las redes sociales.

Además, el temperamento imperturbable de Cook lo hace muy apto para el clima político polarizado. Los aliados elogian sus habilidades operativas e instintos diplomáticos. “Puede que Tim no sea capaz de diseñar un producto como Steve, pero comprende el mundo a un nivel que igualan muy, muy pocos directores ejecutivos que he conocido en los últimos 60 años”, dice Warren Buffett, quien conoce bien a Cook y tiene, a través de Berkshire Hathaway, una participación en Apple de 111 mil millones de dólares.

Cook llegó a Apple en 1998 después de doce años en IBM y un periodo de seis meses en Compaq y parecía, al menos para los veteranos de Apple, no tener mucha personalidad. Trabajaba 18 horas al día y enviaba correos electrónicos durante la madrugada. Cuando no estaba en la oficina, vivía en el gimnasio. A diferencia de Jobs, no tenía pretensiones de ser un artista. “Tim siempre fue puro trabajar, trabajar, trabajar”, señala un exejecutivo de Apple que colaboró con Cook en sus primeros años en la tecnológica y que, al igual que otras fuentes de este reportaje, habló bajo condición de anonimato por acuerdos de confidencialidad y temor a represalias. “Siempre me pareció excepcionalmente aburrido”.

El cambio radical de Apple en los años siguientes suele atribuirse al genio de Jobs con los productos, empezando con las coloridas computadoras iMac.

Pero en la transformación de Apple en una potencia económica y cultural fue igualmente importante la capacidad de Cook para fabricar en cantidades masivas esas computadoras, y los iPods, iPhones e iPads que siguieron. Para ello adoptó estrategias similares a las de HP, Compaq y Dell, pioneras en la externalización de la producción y productos hechos por encargo.

Cuando Cook gestionaba el inventario de hardware de Compaq se hizo amigo del fundador de Foxconn, Terry Gou, según dos personas que han trabajado en estrecha colaboración con Cook. La empresa taiwanesa había comenzado como un fabricante de gama baja: los primeros productos incluían perillas de plástico para cambiar el canal de los televisores y conectores para los joysticks de Atari. Pero a fines de los años noventa, Foxconn había pasado a una manufactura más compleja, como los gabinetes de computadoras para Compaq. Foxconn luego hizo piezas más sofisticadas, que producía en fábricas cada vez más grandes en Shenzhen, cerca de los proveedores de componentes. Cuando Cook llegó a Apple, estos hubs manufactureros eran mucho más eficientes que cualquier otra cosa en Estados Unidos. En 1996 Apple ya había vendido una enorme planta en Colorado, y al llegar Cook él redujo temporalmente su plantilla manufacturera en Irlanda, cerró lo que entonces era su única línea de producción estadounidense restante, en Elk Grove, California, y tercerizó cada vez más la producción a China, comenzando con computadoras portátiles y cámaras web.

La cadena global de producción de Cook mejoró radicalmente los enfoques de manufactura que Dell y Compaq habían desarrollado. Las grandes marcas de computadoras personales a menudo subcontrataban tanto la fabricación como las decisiones de diseño, lo que resultaba en computadoras que eran baratas pero genéricas. La innovación de Cook fue forzar a Foxconn y otros a adaptarse a las extravagantes especificaciones estéticas y de calidad exigidas por Jobs y el jefe de diseño industrial Jony Ive. Los ingenieros de Apple crearon equipos de fábrica especializados y viajaron a China, pasando largas horas en plantas de producción buscando perfeccionar el hardware.

Los fabricantes por contrato trabajaban con las grandes empresas de electrónica, pero Cook diferenció a Apple al gastar grandes cantidades para comprar piezas de próxima generación con años de anticipación y lograr exclusividad en componentes clave para asegurarse de que Apple los tuviera antes que sus rivales.

Al mismo tiempo, estaba obsesionado con controlar los costos de Apple. Daniel Vidaña, entonces uno de los jefes de gestión de suministros, dice que Cook estaba particularmente preocupado por los plazos de entrega. Las entregas más rápidas no solo tenían contentos a los clientes, también reducían la presión financiera de almacenar inventario no vendido. Antes de Cook las existencias descansaban semanas en el almacén, él redujo ese tiempo a días, según un exencargado de operaciones, y presumía que Apple estaba “superando a Dell” en la eficiencia de la cadena de suministro.

Gou siempre estaba dispuesto a adaptarse a cualquier especificación de diseño que Apple demandara a Foxconn. Jon Rubinstein, vicepresidente senior de ingeniería de hardware en Apple, recuerda que casi le da un infarto en 2005 cuando fue con Gou a ver una nueva fábrica en Shenzhen para el iPod Nano (un dispositivo 80 por ciento más pequeño que el reproductor MP3 original de Apple) solo para encontrar un terreno vacío. Pero en unos meses la planta ya estaba construida y operando. “En Estados Unidos ni siquiera se pueden tramitar los permisos en ese espacio de tiempo”, dice.

Jobs y Jony Ive tenían gustos caros, lo que hizo que fuera aún más crucial para el equipo de Cook ser implacable al negociar con los proveedores. El exencargado de operaciones recuerda que en el caso de una caja a medida diseñada por el equipo de Ive para contener los puertos USB en una laptop Mac, la compañía pagó aproximadamente el triple de los 5 centavos que gastaban los rivales por una versión genérica de la misma pieza.

Esta persona recuerda “negociar literalmente hasta cuatro puntos decimales” para bajar el precio. Un exgerente de operaciones de productos relata que si un proveedor prometía algo tan simple como la fecha de entrega de una pieza, era normal presionar para obtener el número de seguimiento de cada envío individual como parte de un rosario de demandas detalladas de logística y precio.

El poder de Apple sobre los proveedores creció tras el debut del iPhone, que Foxconn fabricó y por sus 4 millones de unidades vendidas en sus primeros 200 días. Para 2009, dice un gerente de suministros del iPhone, Apple adoptó un enfoque progresivamente agresivo para tratar con proveedores en Asia. “Yo tenía que decirles ‘O lo haces así o estás fuera’”, dice este gerente, y agrega que Apple comenzó a “moler a palos a los proveedores”.

Tras la muerte de Steve Jobs, dos años después, los escépticos auguraron que Apple quedaría estancado sin sus inventos; pero de hecho, el verdadero desafío era mantener el nivel de la cadena en China.

Nunca había suficientes fresadoras y cortadoras láser, cada milímetro se estudiaba en busca de ahorros, incluso las partes aparentemente menos importantes. Tres personas familiarizadas con la cadena de suministro de la empresa dicen que había un empleado de Apple cuyo trabajo consistía en negociar el costo del pegamento.

Sin Jobs, la influencia de Ive comenzó a menguar, mientras Cook reforzó un enfoque más consciente de los costos para los nuevos productos. Ordenó a su equipo de operaciones que trabajara en estrecha colaboración con el grupo de diseño industrial desde las primeras etapas del proceso de desarrollo, en lugar de intervenir meses después, como había sido la norma en la era Jobs. El iPhone 6 de 2014 fue “el ejemplo” de esta transformación, según una persona involucrada en el desarrollo del producto.

Si bien el dispositivo tenía componentes internos complejos y una pantalla más grande, abandonó los bordes pulidos con diamantes y otros detalles en la cubierta posterior del iPhone 5 y 5s que habían sido un desafío en la línea de producción. Ni siquiera la oficina central de la empresa escapó a la nueva disciplina financiera, según una persona familiarizada con su construcción.

Los aliados de Cook intentaron reducir agresivamente los gastos considerados extravagantes, como el vidrio curvo que hoy rodea el edificio, que según el Wall Street Journal iba a tener un costo de hasta mil millones de dólares. Mientras tanto, Cook expandió el negocio en formas que Jobs no quiso. A Jobs le encantaba señalar que la línea de productos de Apple era tan sobria que cabía en una mesa pequeña. Al momento de su muerte, Apple vendía dos iPhones y un iPad; hoy ofrece siete iPhones y cinco iPads. Cook agregó productos de alto precio que en la práctica sirven de accesorios para los dispositivos móviles insignia, como los AirPods y el Apple Watch.

Y aunque Cook transformó Apple en una empresa más diversificada, su dependencia de China se amplió. La única forma de impulsar las economías de escala era concentrar cada vez más la producción de Apple en áreas como Shenzhen. “Si estás hablando de hacer un millón de unidades al día, cada máquina tiene que ser precisa, y que eso suceda en varios países es un desafío”, dice un exejecutivo. “La pregunta es: ¿Confías demasiado en un lugar?”

En noviembre de 2019, un año antes de las elecciones presidenciales, Trump voló a Austin para reunirse con Cook y recorrer la fábrica de las Mac Pro. Frente a un numeroso equipo de prensa de la Casa Blanca, Cook llamó a la Mac Pro “un ejemplo de diseño estadounidense, fabricación estadounidense e ingenio estadounidense”. En otro momento, Cook mostró los componentes de la computadora a un Trump que asentía con aprobación. Muchas de las piezas, le dijo, procedían de lugares como Arizona y Pensilvania, estados clave en los que Trump había prometido generar más empleos manufactureros.

Trump ensalzó la planta como una promesa de campaña cumplida. “Dije que algún día veríamos a Apple construir plantas en nuestro país, no en China”, dijo a los periodistas. “Y eso es lo que está sucediendo. Es el sueño americano”. Cook estaba serio y no mencionó lo que era obvio para los empleados de la fábrica: Trump mentía. La planta llevaba seis años funcionando.

Durante la presidencia de Trump, él y Cook forjaron una inesperada amistad que molestó a los veteranos de Apple de tendencia liberal, que no podían imaginar al temperamental Steve Jobs tolerando cualquier cooptación de la marca Apple por parte de alguien tan burdo como Trump. Cook, quien apoyó a Hillary Clinton en la campaña presidencial de 2016, expresó su desacuerdo sobre la postura de Trump hacia la inmigración, los disturbios raciales y el cambio climático. Pero también asistió a las reuniones del presidente, así como a cenas en la Casa Blanca y en el club de golf del presidente en Bedminster, Nueva Jersey, y cultivó una relación con su hija Ivanka y su yerno, Jared Kushner.

Gary Cohn, principal asesor económico de Trump hasta 2018, calcula que Cook iba a Washington cada mes o mes y medio, con mucha más frecuencia que otros directivos del sector tecnológico. “Hizo parte de su agenda averiguar en qué espacios podíamos trabajar juntos”, dice Cohn. “En las cenas no se hablaba solo de tecnología y aranceles. Yo diría que la mayor parte de la conversación giraba en torno a la vida. Para ser un buen CEO, para lograr que las cosas sucedan, tienes que ser afable, tienes que ser un buen comunicador y saber escuchar, y Tim era todas esas cosas”.

Cook estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para proteger su cadena de suministro en China, incluso si eso significaba dejar que Trump profiriera falsedades. A mediados de 2017, Trump le dijo al Wall Street Journal que Cook prometió personalmente construir “tres grandes y hermosas plantas” en Estados Unidos, lo que era falso y Apple no quiso desmentir. Después de las fotos protocolarias en Austin, Trump tuiteó: “Hoy inauguré una importante fábrica de Apple en Texas que traerá empleos bien remunerados a Estados Unidos”. Apple tampoco lo desmintió.

Empleados actuales y antiguos familiarizados con el desarrollo de la Mac Pro dicen que ese evento en Austin fue una vergüenza. La fábrica había atravesado algunas remodelaciones desde que operó por primera vez para ensamblar la Mac Pro en 2013, pero, insisten, no era nueva.

Además, Flex, el fabricante subcontratado que opera la planta de Austin, se preparó para el evento acondicionando el lugar como si fuera un escenario. Un ingeniero recuerda que pusieron a la vista computadoras nuevas para que “pareciera que se vendían como pan caliente”. A muchos empleados se les dio el día libre, y los pocos que se quedaron fingían trabajar en el fondo con sus uniformes azules, según otro miembro del personal. “Fue más bien un espectáculo”, dice esta persona.

Cook pareció entender que, aunque Apple era vulnerable a la belicosidad anti-China de Trump, él también podía usar la reputación de la compañía como un incentivo para un presidente que ansiaba la validación del mundo empresarial.

“Tim fue muy hábil en darle percepción al presidente, porque Apple es una marca de consumo icónica. Trump tenía al director ejecutivo trabajando con la Casa Blanca, sentado en sus reuniones, viajando con Ivanka. Siempre quieres relacionarte con una buena marca”, dice un antiguo alto funcionario de la Administración Trump.

La fábrica de Texas, por otro lado, había sido una decepción por largo tiempo, según exempleados que trabajaron en el proyecto desde sus inicios en la era Obama. “Fue un experimento para demostrar que la cadena de suministro estadounidense podía funcionar tan bien como la de China, y fracasó estrepitosamente”, dice un exgerente sénior.

Apple decidió producir la primera versión de su Mac Pro “Ensamblada en EUA” en Austin en 2013 porque era una máquina costosa y se vendía en pequeños volúmenes, lo que permitía un mayor margen para los sobrecostos al tiempo que garantizaba que las pérdidas no serían desastrosas, según personas familiarizadas con el tema. La Mac Pro también es mucho más grande que un smartphone, lo que significa que en teoría debería haber sido más fácil de fabricar que algo tan compacto y exigente como un iPhone o un Apple Watch.

Pero entonces los gerentes de la cadena de suministro vieron la primera maqueta de la Mac Pro de diseño cilíndrico creado por el equipo de Ive, un modelo futurista que parecía sacado de Star Wars, y se alarmaron. Los socios de Apple en Asia podían manejar especificaciones de diseño tan extravagantes, pero los empleados en la fábrica de Flex en Estados Unidos esperaban una forma cuadrada similar a las versiones anteriores del dispositivo. Les preocupaba tener que encajar piezas cuadradas en una caja circular, según cuenta un exempleado de Apple.

Cuando los ingenieros de Apple comenzaron a organizar la manufactura en Texas, dicen fuentes familiarizadas con el tema, tuvieron dificultades para encontrar proveedores locales dispuestos a invertir en la remodelación de sus fábricas para un proyecto puntual. Según un extrabajador de la cadena de suministro de Apple, fue necesario importar grandes cantidades de ciertas piezas de Asia, lo que provocó un efecto dominó de retrasos y costos. Si llegaba un envío con piezas defectuosas, la fábrica de Texas tenía que esperar a que llegara el siguiente envío aéreo; en cambio, en las fábricas de Shenzhen, sustituir las piezas requería un viaje en auto. “Les pedíamos insistentemente a los proveedores que revisaran tres veces sus productos antes de enviarlos a Texas, era frustrante”, recuerda el extrabajador.

El reclutamiento de personal fue otro desafío. Las habilidades comunes en Foxconn eran más difíciles de encontrar en Estados Unidos, donde los nuevos empleados podían haber trabajado previamente en un Costco en lugar de en una fábrica de electrónica diferente.

Esa falta de experiencia salió cara al principio y varias personas señalan que los equipos no cumplieron con sus objetivos iniciales de entrega y costos. Una vez estabilizado el ensamblaje del producto, los empleados de Apple pasaron a otros proyectos más urgentes, como la manufactura del Apple Watch que, inevitablemente, se fabricó en China. La demanda de la Mac Pro cilíndrica fue más débil de lo previsto y, al cabo del tiempo, hubo despidos en Flex.

Pese a los problemas de la planta de Austin, sus beneficios políticos fueron tremendos. En septiembre de 2019, Estados Unidos otorgó exenciones a los aranceles para la importación de varias partes clave para el futuro de la Mac Pro. Días después, Apple anunció que fabricaría en Texas una nueva versión de la computadora (rediseñada para convertirla en una caja cuadrada más simple). Durante su visita a la fábrica en noviembre de 2019, Trump dijo que buscaría más exenciones arancelarias para Apple, y fueron concedidas en los meses siguientes para el iPhone, el iPad y el Apple Watch. Cook luego le obsequiaría a Trump la primera unidad del nuevo modelo de Mac Pro producido en la fábrica de Austin, según documentos de la Casa Blanca. Aun así, una persona familiarizada con la planta de Austin dice que sigue teniendo problemas al día de hoy.

Mientras tanto, Apple ha trasladado parte de la producción de los auriculares AirPods a Vietnam y parte de la producción del iPhone a la India, donde la compañía también ha tenido problemas de escala y calidad. Desvincularse de China le tomará años, sin importar las presiones que reciba por temas como la censura, las violaciones de derechos humanos y las condiciones laborales en las fábricas del continente. En una reunión con todos los empleados el año pasado, uno le preguntó a Dan Riccio, entonces jefe de hardware de Apple, por qué la empresa seguía fabricando productos en China en vista de estos problemas éticos. La audiencia entera aplaudió. “Bueno, eso es cosa de los jefes arriba de mí”, respondió Riccio antes de agregar que Apple estaba trabajando para expandir su presencia manufacturera más allá de China.

Ni siquiera la pandemia de COVID-19, que cerró temporalmente las fábricas de Foxconn a principios de 2020, pudo debilitar el control de China sobre la mayor parte de la producción del iPhone. Aunque se suspendieron los vuelos comerciales hacia y desde China, Apple contrató jets privados para trasladar a cientos de empleados al país asiático para supervisar la producción y las pruebas y garantizar que los nuevos modelos estuvieran listos antes de la temporada navideña, según una persona familiarizada con la logística de Apple.

Un gerente de operaciones de Apple también señala que Foxconn pudo producir las primeras versiones del iPhone 2020 incluso en el apogeo de la pandemia. “No hay forma de independizarse de China, especialmente en los volúmenes que maneja Apple”, dice esta persona.

Félix Decombat El 27 de enero Apple anunció que hay más de mil millones de iPhones activos en el mundo. “Es un logro estelar para Cook haber cruzado estos tiempos inéditos para la cadena de suministro de Apple con una guerra fría tecnológica entre Estados Unidos y China. Si miras hacia atrás en los últimos años, muchos inversores apostaban a que explotaría y sería una enorme nube negra sobre Apple”, dice el analista de Wedbush Securities Dan Ives, quien cree que la empresa, con una capitalización bursátil de 2.3 billones de dólares a principios de febrero, puede alcanzar los 3 billones de dólares en los próximos 12 meses.

“Cook ha hecho un gran trabajo como embajador no oficial entre Washington y China”, afirma.

Cook también tendrá que andar con pies de plomo con el nuevo inquilino de la Casa Blanca. Dos días antes del informe de ganancias de Apple, Biden anunció la iniciativa “Buy American” para fomentar la compra de lo fabricado en Estados Unidos. “No creo ni por un segundo que la vitalidad de la manufactura estadounidense sea cosa del pasado”, dijo el presidente.

En muchos sentidos, Cook está aplicando en otros espacios del negocio las lecciones que Apple aprendió al construir su red de producción en China. Su destreza operativa le ha permitido producir más permutaciones de productos y accesorios. Y así como Apple usa su increíble poder de compra para obtener concesiones de los proveedores, ahora está usando su enorme poder sobre una cadena de suministro digital (que incluye los servicios de suscripción de la compañía tanto como aplicaciones de terceros) para generar mayores ingresos de clientes y desarrolladores de software. En un informe de octubre sobre la industria tecnológica, el subcomité antimonopolio de la Cámara de Representantes de Estados Unidos dijo que esta influencia de su App Store equivalía a un “poder monopolista” y recomendó la intervención de los reguladores.

Apple cuestionó esa afirmación, pero los desarrolladores de software, incluidos Spotify, Epic Games y Facebook, hicieron acusaciones similares. El CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, acusó en enero a Apple de utilizar “su posición de plataforma dominante para interferir” con el funcionamiento de aplicaciones y publicidad dirigida. En agosto, Epic demandó a Apple bajo el argumento de que mantiene un dominio absoluto sobre los desarrolladores móviles al obligarlos a usar su App Store y su sistema de facturación, quedándose con hasta un 30 por ciento de los ingresos en el proceso.

El CEO de Epic, Tim Sweeney, asegura que aunque es fan de Cook y Jobs por revolucionar una industria antaño dominada por empresas como IBM y Microsoft, cree que Apple se está comportando como su antiguo archienemigo. “Hacen muchas cosas que creemos que son increíbles y apoyamos totalmente, y hacen algunas cosas que creemos que están mal”, expone.

Este verano, Epic lanzó una campaña publicitaria para presionar a Apple para que le permitiera manejar las compras in-app en su popular videojuego Fortnite (y por lo tanto evitar pagarle a Apple comisiones sobre las ventas). Incluía un video viral de YouTube en el que se reproducía el famoso anuncio “1984” de Apple, con un personaje parecido a Cook interpretando el papel del villano IBM-Gran Hermano. Cook, por supuesto, trabajaba en IBM en 1984.

Nada de esto ha parecido sacudir a Cook o a Apple. La compañía contrademandó a Epic en septiembre y, a fines de enero, Cook se lanzó contra Facebook, sugiriendo que quienes criticaban las políticas de privacidad de su compañía simplemente querían recabar más datos personales y que los reguladores deberían escrutar las redes sociales en lugar de Apple.

“Si una empresa se basa en engañar a los usuarios, en la explotación de datos, en opciones que no son para nada opciones, entonces no merece nuestro aplauso, merece una reforma”, dijo en un discurso pronunciado en una conferencia sobre privacidad. Casi al mismo tiempo, en medio de otro repunte de contagios de COVID-19 y la persistente incertidumbre económica, la compañía reportó ingresos de 111 mil millones de dólares para el trimestre anterior, un récord.