Conversación: Una manera de conducir en el largo plazo

Hablamos con Zildjian acerca de los desafíos de liderar hacia el futuro la compañía, fundada hace cuatro siglos. He aquí algunos fragmentos de la entrevista.

Pregunta: ¿Cuál es el secreto de mantener una empresa de siglos de antigüedad en condiciones óptimas?

Respuesta: Muchas de las cosas que hacemos es lo que debe hacer cualquier compañía, ya sea que piense en el próximo año, o dentro de 100. Nos guían nuestros valores centrales: una continua mejora de la calidad, innovación, artesanía, colaboración con el cliente y fortalecimiento del rol de los empleados para que tengan más poder de decisión. Evitamos todo tipo de complacencia, y volvemos a invertir las ganancias en la compañía. No tenemos una fórmula secreta para nuestra estrategia. Simplemente se trata de continuar con buenas prácticas de administración.

Dicho eso, no hay duda que nuestro legado nos mantiene concentrados en preservar la empresa para el futuro. Como señala mi sobrina Cady, parte de la 15ta. generación, "No queremos convertirnos en los responsables de haber vendido la compañía".


Pregunta: ¿Cómo equilibra el temor de ser "el Zildjian que vendió el negocio" con la necesidad de asumir riesgos?

Respuesta: La mejor manera de arruinar el negocio sería cesar de actuar de manera innovadora o negarnos a asumir riesgos. Controlamos alrededor del 65 por ciento del mercado de los címbalos a nivel mundial, pero debemos defender ese sector. Hay feroces competidores. Por lo tanto, al mismo tiempo que conservamos las joyas de la corona -las fórmulas secretas de hace siglos- siempre estamos trabajando en innovaciones de nuestros productos y en otras mejoras.

Por ejemplo, creamos un címbalo con capa de titanio, y lo vendimos en una edición limitada. Fue un riesgoso proyecto de investigación y desarrollo, pero recompensó nuestros esfuerzos. Y ahora estamos en medio de la expansión de una planta que nos dará más capacidad de la que necesitamos. Estamos apostando al futuro.

Pregunta: ¿Afecta la relación con sus clientes ese enfoque a largo plazo?

Respuesta: Siempre estamos colaborando con clientes en relación a los productos. Mi abuelo Avedis, quien instaló la compañía en Estados Unidos en 1929, se hizo muy amigo de Gene Krupa, Chick Webb y Papa Jo Jones, y trabajó con ellos para desarrollar el moderno tambor. Krupa quería que mi abuelo hiciera versiones más delgadas de los címbalos para que se acomodaran al conjunto de la batería. Eso sirvió de base a los címbalos de "marcha" y de "choque" que todos usan en la actualidad. Jo Jones ayudó a mi abuelo a perfeccionar el hi-hat que también ahora forma parte de la batería.

En la actualidad, continuamos con la tradición de traer los artistas a la planta para que nuestros gerentes de investigación y desarrollo y los encargados de mercadeo puedan reunirse directamente con ellos. También llevamos a empleados a los negocios pra que vean a los clientes comprar címbalos Zildjian, y de la competencia. Parte de nuestra estrategia es escuchar con cuidado.

Pregunta: ¿De qué manera el legado de Zildjian afecta los planes de sucesión?

Respuesta: Tuvimos una destructiva rivalidad entre hermanos en la generación de mi padre, y queremos evitar que eso vuelva a ocurrir. Para asegurar el futuro de Zildjian, una de las tareas principales que enfrento es que la sucesión sea la adecuada. No queremos que la 15ta generación se sienta obligada a unirse a la empresa, ni tampoco que juzguen que tienen todos los derechos del mundo, sin haber trabajado de manera concienzuda.

Tenemos criterios estrictos para quienes desean unirse al negocio. Los miembros de la familia deben trabajar para otra empresa antes de hacerlo en la nuestra a tiempo completo. De esa manera, saben cómo administrar y aprenden a trabajar en diferentes áreas, a fin de complementarse entre ellas. Y evitamos que un miembro de la familia deba reportarse ante otros miembros.

Mi sobrina acaba de unirse a la compañía y su superior es un ejecutivo proveniente de Gillette. Ese tipo de acuerdos asegura una combinación ideal de sangre nueva y vieja. También nos reunimos como familia cada trimestre, a fin de ventilar cualquier asunto familiar. Eso contribuye a no contaminar la empresa con problemas personales.