Lunes de Harvard: Defina su liderazgo

Usted tiene una marca de liderazgo personal. Pero ¿es la correcta?

Una marca de liderazgo muestra su identidad como líder. Si usted tiene la marca de liderazgo equivocada para su posición, entonces su trabajo carece del impacto necesario.

Usamos el término "marca" de manera deliberada. Tal vez la empresa Acme Manufacturing puede crear el mejor producto del mundo. Pero si escasas personas conocen la compañía o el producto, luego, ese producto generará escaso valor. Y lo mismo ocurre con los líderes.

En este artículo, que fue adaptado de nuestro libro "Brand of Leadership: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value" (Harvard Business School Press, 2007), le mostraremos cómo modelar una marca de liderazgo personal que demuestre quién es usted y qué puede hacer.

Determine los resultados que desea alcanzar en el próximo año.

Pregúntese a sí mismo, "En los próximos 12 meses ¿cuáles son los principales resultados que deseo concretar en mi trabajo?".

Tome en cuenta los intereses de estos cuatro grupos:

• Clientes: Identifique clientes que de manera directa o indirecta reciben valor de los bienes o servicios que usted produce. ¿Cómo puede añadir valor para ellos?
• Inversionistas: ¿Qué desean? ¿Qué pueden hacer usted y su grupo para satisfacer sus expectativas?
• Empleados: ¿Qué resultado espera usted de los empleados? ¿Qué necesitan los empleados de usted?
• La organización: ¿Cómo puede su equipo ayudar a la organización a ejecutar su estrategia?

En una ocasión trabajamos con una ejecutiva muy trabajadora, que llamaremos Judy, y que fue promovida a gerente general. Ella sabía que para triunfar en su rol necesitaba una nueva marca de liderazgo.

Ella examinó las cifras de la retención de clientes, la satisfacción y los ingresos, y llamó a tres de los más grandes clientes de la empresa para escuchar sus opiniones sobre aquello que podría ser mejorado. Luego analizó el desempeño financiero de la división, evaluó cómo los empleados analizaban la situación, y pensó con cuidado cómo su división podría contribuir a mejorar la organización en su conjunto.

Decida en qué rubro desea ser conocido

De la tabla que aparece más abajo, elija los seis adjetivos que mejor definen cómo usted desearía ser conocido.

Aceptable
Responsable
Orientado hacia la acción
Adaptable
Agil
Agradable
Analítico
Accesible
Enérgico
Atento
Benevolente
Audaz
Brillante
Calmo
Humanitario
Carismático
Inteligente
Colaborador
Comprometido
Compasivo
Competente
Preocupado
Confiado
Polémico
Consciente
Considerado
Consistente
Creativo
Curioso
Decisivo
Dedicado
Deliberado
Confiable
Decidido
Diplomático
Disciplinado
Fácil de complacer
Eficaz
Emocional
Enérgico
Entusiasmado
Tranquilo
Rápido
Flexible
Indulgente
Amistoso
Divertido
Feliz
Servicial
Honesto
Humilde
Independiente
Innovador
Inspirado
Integrador
Inteligente
Creador
Afectuoso
Versado
Vivaz
Lógico
Leal
Optimista
Organizado
Extrovertido
Apasionado
Paciente
Persistente
Personal
Juguetón
Placentero
Cortés
Positivo
Pragmático
Preparado
Proactivo
Productivo
Orientado hacia la cualidad
Realista
Religioso
Respetuoso
Responsable
Orientado hacia los resultados
Satisfecho
Inteligente
Confiado en sí mismo
Desinteresado
Sensible
Orientado hacia los servicios
Sincero
Sociable
Meticuloso
Atento
Incansable
Tolerante
Confiado
Digno de confianza
Inflexible
Impulsado por los valores

Judy eligió seis adjetivos que equilibraban sus cualidades naturales y aquellas que serían importantes en su nueva posición, y examinó sus opciones en discusiones con su jefe, sus colegas, y algunos de los subordinados de más confianza. Sus respuestas le ayudaron a refinar su lista que terminó incluyendo:

Colaboradora
Deliberada
Independiente
Innovadora
Orientada hacia los resultados
Capacidad estratégica

La lista que usted escriba podría requerir que usted enfile en nuevas direcciones. Pero no incluya atributos de los que carece.

Defina su identidad

Combine esas seis palabras en tres frases de dos palabras cada una que reflejen no sólo cómo desea que lo conozcan, sino cómo piensa actuar para arribar a esa nueva marca. Judy combinó esos seis adjetivos en estas tres frases:

a. Independientemente innovadora
b. Deliberadamente colaboradora
c. Estratégicamente orientada hacia los resultados

Esa segunda lista permitió mostrar a Judy lo que hacía sin esfuerzo alguno, y lo que podía concretar a través de un esfuerzo disciplinado.

Construya su declaración sobre la marca de liderazgo y póngala a prueba.

Ponga todo en un comunicado de marca de liderazgo que conecte cómo usted desea ser conocido (Pasos 2 y 3) con sus resultados deseados (Paso 1):

Deseo ser conocido por ser ______________ pues de esa manera puedo concretar __________.

Judy escribió: "Quiero ser conocida por ser independientemente innovadora, deliberadamente colaboradora y estratégicamente orientada hacia los resultados. De esa manera, podré lograr resultados financieros superiores para mi negocio".

Formule las siguientes preguntas para ver si su declaración de marca de liderazgo necesita ser refinada:

- ¿Es la marca de identidad que mejor representa lo que soy y lo que puedo hacer?

- ¿Es la marca de identidad algo que crea valor a los ojos de mi organización y de los accionistas claves de la empresa?

- ¿Qué riesgos adoptó al exhibir esta marca?

- ¿Puedotraducir las cualidades del comunicado en mi marca de liderazgo en algo de mi conducta cotidiana?

Haga real su marca de identidad

Luego que Judy definió su marca personal de liderazgo, ella pidió retroalimentación a otros, especialmente en sus esfuerzos por trabajar en colaboración.

Seis meses después de empezar el trabajo, Judy informó de resultados positivos. Los miembros de su equipo identificaron desafíos con claridad, respetaron los juicios de otros, adoptaron decisiones difíciles, y avanzaron juntos.

Su marca debe evolucionar

Su marca de liderazgo no es estática. Los líderes con la capacidad de hacer evolucionar su marca de liderazgo de manera regular son los más proclives a tener éxito en el largo plazo, y a disfrutar más la travesía.

(Dave Ulrich es profesor de empresas en la Universidad de Michigan y co-fundador de The RBL Group (www.rbl.net), una consultoría en Provo, Utah. Norm Smallwood es cofundador de The RBL Group y coautor de cinco libros y muchos artículos sobre estrategia en el mundo de los negocios, organización y liderazgo. Se puede comunicar con ellos en MUOpinion en www.hbsp.harvard.edu.)