Herencias que se convierten en pleitos: cinco grandes empresas enfrentan el problema de la sucesión

¿Qué pasa con una empresa familiar cuando muere su fundador? ¿Una herencia puede terminar poniendo en riesgo el futuro de una compañía? ¿Y realmente funcionan los planes de sucesión?

Esas son algunas de las preguntas que plantean Karla Berman y René Lankenau, conductores del podcast Whitepaper, en su episodio 194, dedicado a las sucesiones empresariales y a los conflictos que pueden aparecer cuando una compañía pasa de una generación a otra.

El episodio, titulado “Sucesiones emproblemadas: lo que las empresas familiares pueden, o no, prevenir”, utiliza cinco casos para explicar un problema que va mucho más allá de quién recibe una fortuna: qué ocurre cuando heredar acciones, dinero o derechos de voto también significa heredar el poder sobre una empresa.

Y la pregunta que atraviesa toda la conversación es precisamente qué ocurre cuando los intereses de los herederos dejan de coincidir.

“¿Qué pasa con una empresa familiar cuando muere su fundador?”, plantea Whitepaper como punto de partida del episodio.

La discusión lleva a los conductores a revisar empresas financieras, conglomerados industriales, gigantes del sector óptico, productores de whisky y hasta el patrimonio construido alrededor de una estrella de la música.

“No es que digas: se murió sin dejar testamento, dejó un desastre”, plantea Lankenau durante el episodio. Por el contrario, explica, en los cinco casos que analizan existen estructuras legales, fideicomisos, reglas familiares, consejos de administración y mecanismos diseñados precisamente para evitar conflictos.

Y, aun así, los conflictos llegaron.

Berman y Lankenau revisan cinco historias que, aunque pertenecen a industrias y países diferentes, terminan planteando la misma pregunta: ¿qué ocurre cuando una familia logra repartir una fortuna, pero no consigue repartir el poder?

HILLTOP HOLDINGS: LOS HIJOS RECIBEN EL DINERO, PERO EL PADRE CONSERVA EL VOTO

El primero de los casos lleva a los conductores hasta Dallas, Texas, y a una compañía financiera que probablemente sea menos conocida por el público que los gigantes de Wall Street, pero que tiene una dimensión considerable.

La historia comienza con Gerald J. Ford, un empresario estadounidense que construyó su fortuna durante la crisis bancaria de Estados Unidos de los años ochenta comprando instituciones financieras con problemas.

Berman y Lankenau lo describen como una especie de arquetipo del empresario texano de aquella época: un inversionista que entraba en bancos en dificultades, los reorganizaba y posteriormente buscaba obtener ganancias con ellos. En varias de esas operaciones, señalan, estuvo acompañado por el conocido inversionista Ronald Perelman.

Con el paso de los años, ese proceso terminó dando forma a lo que posteriormente sería Hilltop Holdings, un grupo financiero que, según explican los conductores, llegó a reunir alrededor de 15 mil millones de dólares en activos, además de sucursales bancarias, negocio hipotecario y operaciones financieras.

Pero el problema no surgió de la operación cotidiana del banco. Surgió dentro de la familia.

El hijo mayor de Ford comenzó a ocupar responsabilidades cada vez más importantes dentro de la compañía y, de acuerdo con el relato de Whitepaper, llegó a convertirse en director general desde los 35 años. En 2025 asumió además la presidencia del consejo.

Parecía, en principio, el camino natural de una sucesión. El problema estaba escondido en la estructura patrimonial.

Ford había diseñado un esquema mediante el cual sus hijos recibían el beneficio económico de las acciones, incluidos los dividendos, pero él conservaba los derechos de voto.

Es decir: los hijos podían recibir el dinero generado por las acciones, pero el padre seguía teniendo la capacidad de decidir cómo se votaban.

La diferencia puede parecer técnica hasta que aparece un desacuerdo familiar.

Las acciones involucradas, según lo comentado por los conductores, tenían un valor aproximado de 600 millones de dólares. Los hijos mayores trabajaban dentro del negocio y recibían los beneficios económicos de la propiedad, pero el padre conservaba el elemento que resultaría decisivo cuando aparecieron las diferencias: el control político de las acciones.

Y la familia tenía una particularidad que complicaba todavía más la situación. Ford se había vuelto a casar y tenía dos hijas jóvenes de ese segundo matrimonio, de alrededor de 20 y 22 años, mientras que los hijos mayores estaban vinculados con la operación del banco.

La disputa terminó llevando a los hijos mayores a cuestionar la capacidad de su padre para continuar ejerciendo el control. La historia adquirió entonces un tono mucho más personal.

Berman cuenta que una de las hijas menores de Ford llegó a enviar una carta al consejo de administración defendiendo a su padre. Los conductores destacan el tono de la misiva, que describen como extraordinariamente bien escrita, y se preguntan incluso si había sido preparada con ayuda de abogados.

La joven sostenía, en esencia, que sus hermanos mayores estaban intentando despojar a su padre de su autoridad y que el conflicto no era más que una disputa por dinero.

La pelea familiar terminó llegando a acuerdos sobre los bienes personales del empresario.

Según relatan Berman y Lankenau, Ford conservaría, entre otras cosas, dos Mercedes-Maybach, acceso a embarcaciones en los Hamptons, el avión familiar, el rancho y un palco corporativo de los Dallas Cowboys.

Pero el punto verdaderamente importante estaba en otro lugar: la disputa demostraba que dar a los herederos los beneficios económicos de una empresa no significa necesariamente entregarles el control de la empresa.

Incluso hubo una reunión del consejo en la que Ford decidió no votar, lo que impidió que determinadas resoluciones fueran aprobadas.

Paradójicamente, señalan los conductores, el conflicto familiar no provocó una reacción significativa en el precio de las acciones. Para los accionistas externos, la lógica podía ser sencilla: mientras el banco siguiera funcionando, el pleito familiar podía parecer un asunto privado. Pero para la familia no lo era.

Era una batalla por decidir quién tendría la última palabra sobre una empresa construida durante décadas.

ESSILORLUXOTTICA: CUANDO REPARTIR TODO POR IGUAL TERMINA PARALIZANDO A TODOS

El segundo caso es mucho más conocido y mucho más grande.

Se trata de EssilorLuxottica, el gigante mundial de la óptica construido alrededor del empresario italiano Leonardo Del Vecchio.

La compañía reúne negocios de lentes, monturas, distribución y tiendas, y controla algunas de las marcas más conocidas de la industria.

Del Vecchio convirtió el negocio en un imperio y, al morir, dejó detrás una de las estructuras patrimoniales más importantes de Europa.

Pero decidió algo que, en apariencia, parecía difícil de cuestionar: repartir el patrimonio de manera equitativa.

El problema, como explican Berman y Lankenau, es que la igualdad matemática no necesariamente produce acuerdos.

La herencia quedó dividida en ocho partes iguales, correspondientes a sus seis hijos, su viuda y el hijo de ella, es decir, su hijastro. Sobre el papel, parecía una solución impecablemente equitativa. En la práctica, la familia comenzó a tener intereses diferentes.

Unos querían obtener mayores dividendos. Otros querían dejar de ser socios. Otro buscaba mantener el control y, además, tenía obligaciones relacionadas con créditos y otros negocios.

Así, lo que debía representar una distribución justa terminó convirtiéndose en un mecanismo capaz de bloquear decisiones.

Los conductores llaman la atención sobre una paradoja: la justicia perfecta puede producir una parálisis perfecta.

El problema no era que alguno de los herederos hubiera recibido menos que los demás. El problema era precisamente lo contrario: todos tenían una posición suficientemente fuerte como para impedir que los otros impusieran su voluntad.

Además, la empresa tiene reglas sobre la distribución de utilidades. Según explican en el programa, existe la obligación de distribuir un porcentaje mínimo de las ganancias como dividendo. Pero algunos herederos querían más dinero.

La razón no era necesariamente que la empresa estuviera mal administrada. Algunos tenían obligaciones financieras propias y necesitaban recursos para pagar deudas.

El problema era que aumentar los dividendos requería acuerdos que la familia no conseguía alcanzar.

El resultado era una empresa gigantesca atrapada en un problema que, paradójicamente, no estaba relacionado con su operación diaria.

EssilorLuxottica tenía administradores profesionales y una estructura corporativa capaz de mantener funcionando el negocio. Pero debajo de esa estructura estaba la disputa entre los propietarios.

Berman y Lankenau advierten que el peligro puede no aparecer inmediatamente en los resultados.

Una compañía puede seguir operando mientras sus accionistas están enfrentados.

El verdadero riesgo es que, con el tiempo, una disputa por el control termine afectando decisiones estratégicas, inversiones o capacidad para reaccionar frente a cambios en el mercado.

TATA: CUANDO LA SUCESIÓN DEJA DE SER FAMILIAR Y SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO

El tercer caso es probablemente el más difícil de explicar. Se realiza en India. No porque falten problemas, sino porque la estructura de Tata es completamente diferente a la de una empresa familiar convencional.

Tata no es una sola compañía. Es un enorme conglomerado empresarial indio con intereses en sectores que van desde tecnología y acero hasta automóviles, aerolíneas, energía y otros negocios.

En el universo Tata están Tata Consultancy Services, Tata Motors, Tata Steel, las operaciones relacionadas con Jaguar Land Rover, aerolíneas y numerosas compañías más.

Los conductores señalan que, en conjunto, las empresas del grupo generan cientos de miles de millones de dólares en ingresos y emplean a cientos de miles de personas alrededor del mundo. Pero el elemento decisivo es su estructura de propiedad.

Una parte fundamental del control se encuentra en fideicomisos y estructuras filantrópicas, lo que hace que el concepto tradicional de “heredar la empresa” no funcione de la misma manera.

Durante décadas, Ratan Tata fue la figura central del grupo. Su muerte en 2024 abrió una pregunta diferente.

No se trataba simplemente de decidir cuál de sus familiares recibiría las acciones. Se trataba de determinar quién ocuparía el espacio de autoridad que durante décadas había representado Ratan Tata.

El sucesor de una posición dentro de la estructura podía recibir el cargo.

Pero, como explica Lankenau, la autoridad no necesariamente se hereda junto con el puesto.

En el caso Tata aparecen además administradores profesionales que no pertenecen a la familia pero que tienen una enorme experiencia y peso dentro de las distintas organizaciones.

Por eso, el conflicto potencial deja de ser simplemente entre hermanos o primos.

Ahora puede existir una tensión entre familiares, fideicomisos, consejos de administración y ejecutivos profesionales.

La pregunta cambia:

¿Quién representa realmente al grupo?

¿El familiar que ocupa una posición?

¿El administrador profesional?

¿Los fideicomisos?

¿Los intereses económicos de la familia?

¿Los consejos de administración?

El caso demuestra que una sucesión puede complicarse incluso cuando no existe una pelea familiar tradicional.

Una organización puede estar perfectamente estructurada desde el punto de vista legal y, sin embargo, tener dificultades para determinar dónde reside realmente la autoridad.

BROWN-FORMAN: UNA FAMILIA QUE HIZO PRÁCTICAMENTE TODO BIEN... HASTA QUE EL NEGOCIO DEJÓ DE CRECER

El cuarto caso tiene como protagonista una compañía que millones de consumidores conocen por sus productos: Brown-Forman, fabricante de bebidas como Jack Daniel’s y otras marcas de whisky y licores. Aquí la historia tiene una particularidad especialmente interesante.

La familia llevaba generaciones haciendo precisamente lo que los especialistas en empresas familiares suelen recomendar.

Brown-Forman tenía más de un siglo y medio de historia y continuaba bajo control familiar pese a cotizar en bolsa.

La familia había desarrollado una especie de constitución familiar, con reglas sobre quién podía participar, cómo podía hacerlo y cómo debía organizarse el control. Habían creado un fideicomiso para concentrar los derechos de voto.

De aproximadamente 168 millones de acciones, según explican Berman y Lankenau, alrededor de 102 millones estaban bajo el control de ese fideicomiso. El sistema había funcionado.

Incluso cuando apareció una oferta para comprar la compañía, la estructura permitió que la familia actuara de manera coordinada y rechazara la operación.

Hasta ahí, el modelo parecía un manual de sucesión familiar. El problema llegó cuando el negocio comenzó a atravesar una etapa complicada.

Brown-Forman no estaba necesariamente en una situación de quiebra ni de pérdidas permanentes. El problema era otro: había dejado de crecer al ritmo esperado.

Los conductores recuerdan que las grandes compañías de bebidas alcohólicas habían enfrentado años complicados y que Brown-Forman había sufrido una fuerte caída en el valor de sus acciones.

La presión empresarial empezó a trasladarse a la familia. Y entonces apareció una pregunta que probablemente no estaba contemplada con suficiente claridad en el protocolo familiar:

¿Qué pasa cuando la empresa deja de funcionar tan bien como antes?

La familia tenía reglas para gobernar en tiempos normales. Pero ahora había más de un centenar de familiares y accionistas con intereses distintos. Algunos querían conservar la compañía.

Otros empezaban a preguntarse si no sería mejor venderla. Algunos miembros de la familia ni siquiera trabajaban en Brown-Forman, pero dependían económicamente de los dividendos.

Y esa diferencia es fundamental. Para alguien que trabaja dentro de la compañía, el objetivo puede ser proteger el negocio a largo plazo.

Para alguien que vive de los dividendos, el objetivo puede ser recibir más dinero hoy.

Berman y Lankenau describen las divisiones entre los primos y cómo algunos comenzaron a cuestionar las decisiones de otros familiares.

Incluso se planteó el aumento de dividendos como una forma de mantener cohesionada a la familia en un momento en que el desempeño de la compañía era menos favorable.

La situación lleva a una pregunta incómoda:

¿Qué ocurre cuando una familia tiene más de cien propietarios, muchos de los cuales no trabajan en la empresa y algunos ni siquiera tienen una relación cercana entre sí?

En ese punto, el problema ya no es únicamente la sucesión. Es administrar los intereses de varias generaciones de propietarios.

JIMMY BUFFETT: UNA VIUDA CON EL BENEFICIO ECONÓMICO, PERO SIN LIBERTAD ABSOLUTA SOBRE EL PATRIMONIO

El quinto caso es completamente distinto. No se trata de una empresa familiar tradicional ni de un conglomerado industrial.

Se trata del patrimonio de Jimmy Buffett, el músico estadounidense que murió en 2023 a los 76 años y que construyó, además de su carrera musical, una marca empresarial alrededor del universo Margaritaville.

Buffett convirtió su nombre y su estilo de vida en un negocio que abarcó restaurantes, hoteles, bienes raíces y diferentes inversiones.

Los conductores de Whitepaper describen los establecimientos de Margaritaville como una especie de universo propio: restaurantes y hoteles diseñados alrededor de la imagen tropical asociada con Buffett.

Cuando murió, dejó un patrimonio estimado por los conductores en aproximadamente 300 millones de dólares.

Pero Buffett tampoco dejó simplemente una fortuna para que sus herederos hicieran con ella lo que quisieran.

Una parte importante del patrimonio quedó colocada dentro de un fideicomiso. Ahí aparecen bienes raíces, participaciones en hoteles y activos que incluyen aviones valuados en millones de dólares. El beneficio económico correspondía principalmente a su esposa.

Pero ella no tenía libertad absoluta para disponer del patrimonio. Había un trustee, una persona encargada de administrar el fideicomiso y de tomar determinadas decisiones sobre los recursos.

Y ahí comenzó otra disputa.

La viuda consideraba que el administrador no estaba gestionando correctamente el patrimonio y quería tener mayor control sobre el dinero.

El trustee, por su parte, sostenía que el patrimonio tenía límites y que no podía simplemente aumentar indefinidamente los recursos disponibles para ella.

La situación se volvió todavía más complicada porque el administrador era una persona que había trabajado con Buffett y que, según el diseño del fideicomiso, tenía la responsabilidad de asegurarse de que a la esposa del músico no le faltara lo necesario.

Pero ese mismo hombre cobraba un salario por administrar el patrimonio.

Es decir, la beneficiaria debía aceptar que una persona que ella no quería controlara parte de los recursos que le correspondían y, además, que una parte del dinero del fideicomiso se utilizara para pagarle. La disputa llegó también a la siguiente generación. La hija de la viuda se colocó del lado del trustee.

Su argumento, según explican los conductores, era que el administrador conocía mejor la estructura patrimonial y podía proteger el dinero a largo plazo.

El conflicto revela una de las paradojas más interesantes de los fideicomisos: una persona puede ser beneficiaria de una fortuna y, al mismo tiempo, no tener la autoridad para decidir libremente cómo administrarla.

CINCO FAMILIAS, CINCO ESTRUCTURAS Y EL MISMO PROBLEMA

Para Berman y Lankenau, lo interesante de estos casos no es solamente el tamaño de las fortunas.

Lo que los une es que ninguno parece haber surgido simplemente porque las familias no hicieron planes. En Hilltop Holdings existía una estructura que separaba el beneficio económico del voto.

En EssilorLuxottica se buscó repartir el patrimonio equitativamente. En Tata existe una estructura de fideicomisos y gobierno corporativo extraordinariamente sofisticada. Brown-Forman construyó durante generaciones un protocolo familiar y un mecanismo común de control. Y Jimmy Buffett utilizó un fideicomiso para administrar su patrimonio después de su muerte.

Sin embargo, ninguno de esos mecanismos consiguió eliminar completamente el conflicto. La primera conclusión de los conductores es que separar el dinero del voto puede resolver algunos problemas y crear otros.

Un heredero puede recibir los beneficios económicos sin tener la capacidad de tomar decisiones.

La segunda es todavía más paradójica: la igualdad no necesariamente produce consenso. Ocho herederos con exactamente la misma participación pueden tener ocho intereses diferentes.

La tercera tiene que ver con la autoridad. Una persona puede heredar un puesto, una participación o incluso un título.

Pero, como plantea el episodio, la autoridad no se hereda automáticamente.

Se tiene que construir frente a los demás accionistas, los empleados, los ejecutivos y los integrantes de la familia. La cuarta conclusión es que los protocolos familiares suelen diseñarse cuando las cosas marchan bien.

La verdadera prueba llega cuando la empresa pierde valor, deja de crecer o necesita tomar decisiones dolorosas.

Y la quinta es quizá la más difícil de aceptar: ninguna estructura puede controlar completamente lo que ocurrirá después de la muerte del fundador.

“Hay cosas que no puedes controlar”, señala Lankenau durante la conversación. Y cuestiona hasta qué punto tiene sentido que una persona intente seguir controlando su empresa desde un fideicomiso después de haber muerto.

Porque el fundador puede decidir quién recibe el dinero. Puede decidir quién vota. Puede nombrar administradores. Puede establecer reglas. Puede crear fideicomisos.

Pero no puede decidir cómo cambiarán las personalidades, las relaciones familiares, las necesidades económicas y las ambiciones de sus herederos.

Y ahí está, según el análisis de Whitepaper, el verdadero problema de las sucesiones empresariales.

Una empresa puede tener un testamento perfecto y una estructura jurídica impecable y, aun así, estar mal preparada para el momento en que los herederos comiencen a preguntarse quién debe mandar.

La herencia, entonces, deja de ser solamente una transferencia de riqueza. Se convierte en una transferencia de poder.

Y esas dos cosas, como muestran Hilltop Holdings, EssilorLuxottica, Tata, Brown-Forman y el patrimonio de Jimmy Buffett, no siempre llegan a las mismas manos.