¿Quién formará?

Durante la Edad Media, un joven que deseaba aprender un oficio ingresaba al taller de un maestro. Si aspiraba a convertirse en carpintero, herrero u orfebre, comenzaba realizando actividades aparentemente insignificantes: limpiar herramientas, preparar materiales, observar procedimientos y repetir tareas sencillas.

El aprendizaje podía durar hasta siete años, según las disposiciones de cada gremio. Después, muchos se convertían en oficiales y continuaban perfeccionándose hasta que algunos alcanzaban la categoría de maestros.

APRENDIZAJE

No pretendo idealizar aquella época; sin embargo, ese sistema contenía una enseñanza que merece recuperarse: nadie llegaba a maestro sin haber sido primero aprendiz.

Aquel aprendizaje comprendía mucho más que conocimientos técnicos. El joven debía escuchar, aceptar correcciones, convivir con otros, reconocer errores, perseverar frente a la frustración y hacerse responsable de su trabajo.

Los jóvenes aprendían a construir una pieza, pero también a formar su carácter. En el taller descubría que el oficio no consistía solamente en producir, sino en responder ante otros.

Me parece significativo recordar esta historia cuando la inteligencia artificial está transformando profundamente nuestra manera de trabajar. Sobre todo, porque aquellas capacidades humanas que el aprendiz desarrollaba a lo largo de los años hoy reciben un nombre que considero desafortunado: habilidades “blandas”.

DIFICULTAD

¿Qué tiene de “blando” reconocer una equivocación frente a los demás? ¿Resolver un conflicto entre colaboradores? ¿Comunicar una noticia dolorosa? ¿Negociar sin traicionar los propios principios? ¿Tomar una decisión justa cuando todos los caminos representan algún costo?

Si algo caracteriza a estas competencias es precisamente su dificultad y complejidad. Podemos aprender un procedimiento en pocos días y dominar una herramienta después de cierta práctica. Pero desarrollar prudencia, empatía, integridad, pensamiento crítico o madurez emocional exige experiencias que no siempre pueden anticiparse en un salón de clases.

Un vendedor puede memorizar técnicas de negociación en semanas, aunque quizá necesite años para comprender cuándo debe guardar silencio, escuchar verdaderamente o renunciar a una ganancia inmediata para preservar la confianza. La diferencia no radica únicamente en lo que sabe, sino en aquello que ha aprendido a ser.

La inteligencia artificial ofrece posibilidades extraordinarias. En segundos puede organizar información, redactar contratos, analizar cifras, diseñar propuestas o resolver problemas que antes requerían horas de trabajo. Negar sus beneficios sería desconocer uno de los avances más importantes de nuestro tiempo.

Precisamente aquí aparece una paradoja inquietante: muchas de las tareas que hoy pueden automatizarse eran las que tradicionalmente realizaban los jóvenes cuando iniciaban su vida profesional.

El abogado investigaba jurisprudencia; el contador revisaba registros; el ingeniero preparaba cálculos; el vendedor elaboraba propuestas. Eran actividades repetitivas, sin duda, pero también oportunidades para observar, equivocarse, preguntar y desarrollar criterio bajo la orientación de alguien experimentado.

¿DÓNDE?

Una investigación de la Universidad de Stanford encontró que los jóvenes de entre 22 y 25 años están enfrentando mayores dificultades para conseguir empleo en profesiones donde la inteligencia artificial puede realizar muchas de las tareas que antes desempeñaban quienes iniciaban su carrera profesional.

Sus resultados no prueban que toda esa diferencia sea causada por la tecnología, pero invitan a examinar un riesgo: que disminuyan las oportunidades de entrada a ciertas profesiones.

La pregunta trasciende las estadísticas; es decir, si las organizaciones dejan de contratar principiantes porque las máquinas ejecutan sus tareas, ¿dónde adquirirán experiencia los profesionales que necesitaremos dentro de diez o veinte años?

Hoy distinguimos entre trabajadores denominados “junior y “senior”. Suele suponerse que el segundo sabe más porque ha trabajado durante más tiempo. Sin embargo, la verdadera diferencia debería encontrarse en la profundidad de su criterio, la calidad de sus decisiones y su capacidad para comprender las consecuencias de sus actos.

No todo trabajador antiguo es necesariamente un profesional experimentado. Algunas personas enriquecen sus conocimientos durante veinte años; otras repiten veinte veces su primer año de experiencia. La antigüedad puede abrir oportunidades de aprendizaje, pero no garantiza sabiduría.

TÁCITO

Michael Polanyi desarrolló el concepto de “conocimiento tácito”: aquello que sabemos hacer sin poder explicarlo completamente mediante reglas. Un médico experimentado percibe señales que otros pasan inadvertidas. Un maestro reconoce el desánimo de un alumno. Un directivo identifica una tensión antes de que se convierta en conflicto.

Estas capacidades se desarrollan mediante observación, práctica, reflexión y encuentros humanos. También pueden deteriorarse cuando dejamos de escuchar, cuestionar nuestras certezas o aprender de quienes piensan diferente.

Consideremos a un joven vendedor equipado con inteligencia artificial. Puede conocer todas las características de un producto, obtener argumentos persuasivos y preparar respuestas ante cualquier objeción. Pero ¿sabrá identificar el temor detrás de una pregunta sobre el precio? ¿Reconocerá que una venta puede ser inconveniente para su cliente? ¿Tendrá el valor de decir la verdad, aunque pierda una comisión?

Una máquina puede ayudarlo a preparar la conversación. La confianza, sin embargo, se construye en el encuentro con otra persona y mediante la congruencia entre palabras y acciones.

COMPETENCIAS

En las universidades un estudiante puede entregar un análisis impecable sin comprender plenamente sus conclusiones. Puede redactar una reflexión sobre ética sin haber enfrentado todavía una decisión moral difícil. Puede producir una respuesta brillante sin haber aprendido a formular una buena pregunta.

Confundir la calidad del resultado con la madurez de quien lo entrega constituye una tentación especialmente peligrosa.

La tecnología puede ampliar nuestras posibilidades intelectuales, pero no sustituye el esfuerzo de comprender, discernir y asumir responsabilidades.

El Foro Económico Mundial ha destacado, entre las competencias demandadas por las empresas, el pensamiento analítico, la resiliencia, la creatividad, el liderazgo, la empatía y la escucha activa.

Resulta revelador que, en plena revolución tecnológica, sigamos necesitando precisamente aquello que muchas veces relegamos a un lugar secundario en la educación.

¿QUÉ SUCEDERÁ?

Quizá deberíamos dejar de llamar blandas a estas habilidades y reconocerlas como competencias humanas esenciales. No porque sean superiores a las técnicas, sino porque ambas se complementan.

El conocimiento permite hacer cosas extraordinarias; el criterio ético y la sensibilidad humana nos ayudan a decidir cuáles vale la pena hacer y de qué manera.

Existe, afortunadamente, otra posibilidad. Estudios sobre trabajadores de atención al cliente muestran que la inteligencia artificial puede mejorar especialmente el desempeño de quienes tienen menos experiencia. Utilizada como apoyo, puede acelerar aprendizajes, proporcionar retroalimentación y permitir que un principiante afronte desafíos antes inaccesibles.

Por tanto, no estamos condenados a elegir entre tecnología y formación humana. La decisión verdadera consiste en utilizar las nuevas herramientas para sustituir personas o para desarrollar mejor sus capacidades.

Esa elección compromete directamente a los directivos. Una empresa puede reducir costos al eliminar puestos iniciales, pero ¿qué sucederá si todas adoptan el mismo criterio? Cada una querrá contratar expertos formados por otras, mientras ninguna estará dispuesta a invertir en los “aprendices”.

EXIGENCIAS

La responsabilidad de un líder también debería medirse por las personas que crecieron gracias a su acompañamiento de su capacidad de ser formadores. Maestros.

Formar personas exige paciencia y ejemplo. No se aprende integridad escuchando discursos sobre ética, sino observando decisiones congruentes. No se desarrolla empatía memorizando definiciones, sino reconociendo y respetando la dignidad de los demás. No se adquiere liderazgo repitiendo teorías, sino asumiendo la responsabilidad de servir.

Los maestros medievales transmitían un oficio que ellos mismos habían recibido. Su trabajo no se agotaba en las piezas que producían: permanecía en las manos y en la conciencia de quienes aprendían a su lado.

También nosotros deberíamos preguntarnos qué estamos dejando sembrado. Porque desarrollar a una persona se parece a plantar un árbol: exige cuidado constante y no garantiza que lleguemos a disfrutar de su sombra.

FORMAR

La velocidad de las máquinas puede ser extraordinaria, pero la formación del carácter requiere tiempo. Podemos acelerar el acceso al conocimiento sin confundirlo con la sabiduría; aprovechar respuestas inmediatas sin abandonar el hábito de pensar; aumentar la productividad sin sacrificar las oportunidades de aprender.

Quizá el mayor peligro de esta revolución no sea que la inteligencia artificial llegue a realizar el trabajo de los maestros, sino que, fascinados por su eficiencia, dejemos de formar a los aprendices que algún día deberían convertirse en ellos.

José Antonio Marina nos recuerda que «el talento no está antes, sino después de la educación». Una afirmación que adquiere especial significado en nuestro tiempo: podremos disponer de máquinas inteligentes, pero seguiremos necesitando seres humanos capaces de pensar, discernir, convivir y actuar con responsabilidad.

Me queda claro que sin aprendices no hay maestros y que formar personas es mucho más que transmitir conocimientos: es ofrecerles oportunidades para desarrollar su carácter, aprender a decidir y construir su propia existencia. Como escribió José Ortega y Gasset: “La vida nos es dada, pero no nos es dada hecha”.

cgutierrez_a@outlook.com