Alberto Piñones, de Saltillo a la vicepresidencia de Lear Corporation en México

En ocasiones, las decisiones más importantes de nuestra vida fueron tomadas mucho antes de que naciéramos.

En un pequeño pueblo petrolero de Veracruz, un hombre que trabajaba como operador decidió que sus hijos tendrían un futuro diferente al suyo. No tenía estudios universitarios ni ocupaba un puesto directivo. Pero poseía algo que, con el paso de las décadas, demostraría ser mucho más valioso: la capacidad de imaginar para sus hijos una vida que él mismo no había tenido.

Aquel hombre se llamaba Tomás Piñones. Vivía en Las Choapas, Veracruz, y tomó una decisión que terminaría transformando el destino de su familia: enviar a sus hijos a estudiar a la Ciudad de México, en una época en la que, para muchos habitantes de aquella comunidad, concluir la secundaria representaba el final de su formación académica.

Uno de aquellos muchachos fue Domingo Piñones, precisamente quien, años después, se convertiría en el padre de nuestro protagonista, Alberto Piñones. Domingo aprovechó la oportunidad que le brindó su familia y se graduó como ingeniero mecánico del Instituto Politécnico Nacional. Así, la visión de un operador petrolero comenzaba a rendir frutos en la segunda generación de los Piñones.

Pero la historia no terminó ahí. Años después, aquel ingeniero, convertido ya en padre de familia, decidió seguir los pasos de Tomás. Si su padre había tenido la visión de enviarlo a estudiar a la capital del país, él haría lo mismo con sus propios hijos, pero esta vez hacia el norte de México.

Así llegamos a la tercera generación de esta historia: Alberto Piñones, nacido en Tabasco, quien a los 14 años dejó su tierra para continuar sus estudios en Monterrey.

Sin saberlo, aquel adolescente llevaba consigo mucho más que sus aspiraciones personales. Era heredero de dos generaciones que habían comprendido que la mejor manera de trascender era abrir caminos para quienes venían detrás. Ahora le correspondía a él escribir el siguiente capítulo.

Y lo hizo. Décadas después, aquel muchacho nacido en Tabasco, hoy saltillense por adopción, ha construido una destacada trayectoria en la industria automotriz internacional. Actualmente se desempeña como vicepresidente de Operaciones en México de Lear Corporation, dentro de su División de Asientos, con responsabilidad sobre las unidades de negocio de ensamble justo a tiempo (JIT), estructuras y confort térmico.

Pero hay algo que llama la atención al conversar con Alberto. A pesar de la magnitud de sus responsabilidades, habla de su trayectoria con una naturalidad que contrasta con los cargos que ha ocupado. No intenta presentar una carrera perfecta ni atribuirse todos los méritos. Reconoce que hubo momentos en los que acertó, otros en los que se equivocó y algunos en los que tuvo que comenzar de nuevo. Y quizá sea esa disposición a mirar su propia historia sin adornos lo que vuelve especialmente interesante su testimonio.

Detrás del ejecutivo hay un hombre que sigue aprendiendo. Alguien que, después de décadas tomando decisiones, ha descubierto que la experiencia no consiste en tener siempre las respuestas, sino en conservar la capacidad de hacerse nuevas preguntas. Y que, por importante que sea alcanzar una meta, también importa en quién nos convertimos mientras intentamos conseguirla.

Desde pequeño, Alberto tuvo la oportunidad de conocer el mundo del trabajo desde una perspectiva poco común para alguien de su edad. Su padre, además de desempeñarse como ejecutivo en Pemex, tenía talleres particulares y acostumbraba llevarlo consigo. Ahí, entre el ruido de las herramientas, las chispas de las soldaduras y las estructuras metálicas que iban tomando forma, el muchacho descubrió una realidad que difícilmente se aprende en los libros: detrás de cada producto terminado hay horas de esfuerzo, conocimientos adquiridos con la práctica y personas cuyo trabajo merece ser reconocido.

No era un simple espectador. Compartía tiempo con los operadores, observaba sus actividades y comenzaba a familiarizarse con el ambiente de un taller. Aquella convivencia le permitió conocer el trabajo desde la perspectiva de quienes lo realizan directamente. Aprendió que una cosa es observar una operación desde fuera y otra muy distinta comprender lo que sucede en el lugar donde las cosas realmente se hacen.

Por entonces, Alberto todavía no tenía completamente definida su vocación profesional. Sin embargo, comenzaba a reconocer ciertas inclinaciones en su personalidad. Le gustaba organizar, tomar la iniciativa y encontrar la manera de que varias personas trabajaran juntas para alcanzar un objetivo. Más que destacar individualmente, disfrutaba participar en actividades donde cada integrante tenía una responsabilidad y el resultado dependía del esfuerzo colectivo.

El fútbol se convirtió en otro espacio para desarrollar esas habilidades. Como mediocampista central en distintas selecciones estatales, ocupaba una posición que exigía mucho más que correr detrás del balón. Desde el centro del campo debía mantener una visión amplia del juego, identificar los espacios, anticipar las jugadas y decidir en segundos hacia dónde dirigir el balón. También necesitaba conocer las fortalezas de sus compañeros, saber cuándo acelerar, cuándo detenerse y cómo mantener organizado al equipo incluso bajo la presión del adversario.

Había algo que le resultaba especialmente atractivo de aquella posición: no necesitaba ser quien anotara todos los goles para influir en el resultado. Una buena decisión, un pase oportuno o la capacidad de colocar a un compañero en mejores condiciones podía cambiar el rumbo de un partido.

Entre los talleres de su padre y las canchas de fútbol, Alberto fue descubriendo dos formas distintas de entender el trabajo en equipo. En una aprendía a observar el esfuerzo y la habilidad de cada persona; en la otra, a coordinar capacidades individuales para conseguir un resultado compartido. Eran experiencias cotidianas de su juventud, pero terminarían siendo una parte importante de su formación.

De las líneas de producción a la dirección general

Alberto estudió ingeniería bioquímica y comenzó su carrera profesional en la industria alimentaria, un sector al que dedicaría sus primeros diez años de trabajo. Su primera experiencia formal fue en la Ciudad de México, dentro del negocio de restaurantes, donde participó en el proyecto de introducción de McDonald’s al país en 1987.

Aquella etapa le permitió conocer una operación particularmente exigente, en la que la rapidez del servicio, la atención al cliente y la capacidad de resolver problemas cotidianos eran fundamentales.

Después dio el salto a la manufactura de alimentos. En Monterrey se incorporó a Laboratorios Griffith, donde comenzó trabajando directamente en producción, supervisando turnos, aprendiendo el funcionamiento de las máquinas y compartiendo las jornadas con los operadores. Durante aproximadamente cinco años fue adquiriendo experiencia desde el piso de producción, familiarizándose con los procesos y las responsabilidades que implicaba mantener en funcionamiento una planta industrial.

Todavía recuerda con precisión cuánto ganaba entonces: 1,500 pesos mensuales. Era un sueldo con el que debía mantenerse y del que, poco a poco, comenzó a separar una parte para sus planes personales. Al cabo de un año empezó a ahorrar para casarse. Sus primeras aspiraciones económicas eran tan sencillas como significativas: comprar una lavadora, una secadora y los artículos necesarios para comenzar una vida en pareja. Cada adquisición representaba un pequeño avance hacia la construcción de su propio hogar.

En aquella etapa apareció una persona a la que Alberto recuerda con especial afecto: José Ángel Garza, empresario vinculado a la compañía Alfino y a las operaciones de Cargill. Fue él quien lo invitó a trasladarse a Saltillo para incorporarse a esta última empresa, cuyas instalaciones se encontraban sobre el bulevar Isidro López Zertuche.

Así llegó a Saltillo en 1994, en Cargill permaneció aproximadamente cuatro años. Comenzó como coordinador de operaciones, posteriormente asumió la gerencia de operaciones y, cuando José Ángel Garza dejó la compañía, Alberto quedó al frente de la planta. Aquella responsabilidad representó un paso importante en su carrera: ahora debía responder por el funcionamiento integral de una operación industrial.

Hacia 1996, su participación en las reuniones de Cadenas Productivas organizadas en el entorno de Canacintra comenzó a acercarlo a otros empresarios y directivos de la región. Fue ahí donde conoció a varios ejecutivos del Grupo Industrial Saltillo (GIS), una de las organizaciones industriales de mayor tradición en Coahuila.

Entre ellos se encontraba el ingeniero Ernesto Garza, entonces director general del grupo, a quien Alberto recuerda como un extraordinario ejecutivo. El encuentro resultaría decisivo cuando se anunció el cierre de la planta de Cargill en Saltillo.

Alberto tenía la posibilidad de continuar su carrera dentro de la misma compañía mediante un proyecto en Estados Unidos. Sin embargo, Ernesto Garza le hizo una propuesta que cambiaría sus planes: incorporarse al Grupo Industrial Saltillo para trabajar en el negocio de la fundición.

La invitación lo tomó por sorpresa. Hasta ese momento, prácticamente toda su experiencia profesional había transcurrido en la industria alimentaria. Conocía los procesos de manufactura, la administración de operaciones y la disciplina necesaria para dirigir una planta, pero no estaba familiarizado con la transformación de metales.

—Yo nada más sé hacer alimentos —le respondió, expresando sus dudas.

La contestación de Ernesto Garza fue tan sencilla como definitiva:

—No, aquí te vamos a enseñar.

Alberto aceptó el desafío. Para entonces ya había cursado una maestría en Administración con especialidad en Finanzas y continuaba preparándose académicamente en Dirección para la Manufactura. Tenía claro que cambiar de industria implicaría aprender nuevos procesos, pero también sabía que podía apoyarse en los conocimientos y la experiencia acumulados durante sus primeros años de trabajo.

Fue así como, en 1998, se incorporó al Grupo Industrial Saltillo y comenzó una nueva etapa profesional, esta vez en el sector metalmecánico y automotriz, dentro de una organización que pronto ocuparía un lugar fundamental en su historia.

Su disciplina, preparación académica y capacidad para administrar operaciones le permitieron crecer dentro de la organización hasta llegar, a los 41 años, a la Dirección General de Cifunsa.

Le correspondió enfrentar uno de los periodos más difíciles para la industria automotriz: la crisis financiera de 2007 y 2008, que golpeó severamente a las empresas vinculadas con la producción de vehículos. La caída de la actividad industrial puso a prueba la capacidad de respuesta de las organizaciones y obligó a sus directivos a tomar decisiones en un escenario marcado por la incertidumbre.

Para Alberto, al frente de Cifunsa, aquellos años representaron una de las mayores exigencias de su carrera. No bastaba con mantener funcionando las operaciones; era necesario revisar la situación de la compañía desde todos sus frentes: comercial, operativo y financiero. Cada decisión debía considerar sus consecuencias inmediatas, pero también las posibilidades de recuperación de la empresa.

Junto con un equipo de ejecutivos, emprendió un intenso proceso de reestructuración. Fueron meses de largas jornadas, análisis constantes y esfuerzos coordinados para devolverle estabilidad a la organización. Alberto recuerda especialmente el compromiso de aquel grupo de trabajo, cuyos integrantes dedicaron incontables horas a encontrar soluciones y sacar adelante a Cifunsa.

La recuperación no fue resultado de una sola decisión ni del esfuerzo de una sola persona. Requirió la participación de distintas áreas, la disposición para replantear procesos y la capacidad de mantener un rumbo común cuando las circunstancias parecían cambiar continuamente.

Finalmente, el equipo consiguió sacar adelante a la compañía. Para Alberto, aquella etapa quedó marcada por la satisfacción de haber participado en un esfuerzo colectivo de enorme complejidad, pero también por el desgaste y la responsabilidad que implicaba dirigir una organización en medio de una crisis de esa magnitud.

Fueron años que pusieron a prueba mucho más que sus conocimientos técnicos y administrativos. En medio de la presión, las decisiones difíciles y las largas jornadas, también comenzó a comprender que los desafíos más importantes de un directivo no siempre se resuelven mediante cifras, estrategias o indicadores financieros.

Cuando una puerta se cierra

Su salida de Cifunsa representó otro momento decisivo.

Mientras buscaba una nueva oportunidad en la industria automotriz, Alberto decidió recuperar una faceta de su vida profesional que había quedado atrás: su experiencia en el negocio de los alimentos. Aquellos primeros años trabajando en restaurantes y procesos de manufactura adquirieron un nuevo significado cuando comenzó a explorar, junto con su familia, la posibilidad de emprender en el sector restaurantero.

Su atención se dirigió hacia Church’s Chicken, una franquicia internacional que ya tenía presencia en Saltillo. Al analizar el negocio encontró una oportunidad que le resultó particularmente atractiva: una marca reconocida y un producto que consideraba excelente, pero cuya operación local, desde su perspectiva, tenía importantes posibilidades de mejora.

El problema, según recuerda, no estaba en lo que se vendía, sino en la manera de hacerlo. Había que mejorar los tiempos de servicio, la limpieza de los establecimientos, la calidad de la atención y la consistencia con la que el cliente recibía sus alimentos.

Alberto planteó esa visión al director de la franquicia internacional. Su propuesta partía de una premisa sencilla: si el producto era bueno, una operación bien administrada podía convertirlo en un negocio mucho más competitivo.

Comenzó entonces a aplicar los conocimientos adquiridos durante su trayectoria industrial. La estandarización de procesos, la disciplina operativa, los controles de calidad y la medición de resultados dejaron de estar relacionados con grandes plantas de manufactura para trasladarse a las cocinas, mostradores y áreas de servicio de los restaurantes.

El objetivo era que cada cliente encontrara la misma experiencia, independientemente de la sucursal que visitara: instalaciones limpias, alimentos preparados con calidad, entregas rápidas y colaboradores dispuestos a atenderlo con amabilidad.

Parecía una fórmula sencilla, pero conseguir que funcionara todos los días exigía organización, capacitación y seguimiento constante. En el negocio de la comida rápida, comprendía Alberto, los pequeños detalles podían determinar si un cliente regresaba o decidía no volver.

El proyecto comenzó con un restaurante y fue creciendo gradualmente. Quince años después, de acuerdo con las cifras que comparte, la operación familiar suma diez unidades: ocho de Church’s Chicken y dos de Papa John’s, distribuidas entre Saltillo, Ramos Arizpe y Arteaga.

El crecimiento también abrió una nueva etapa dentro de la familia. Aunque Alberto continúa involucrado en la dirección del negocio, la administración cotidiana cuenta con responsables propios y uno de sus hijos se ha incorporado a la operación como parte de un proceso de sucesión.

Lo que tuvo que aprender

Hay algo que llama la atención cuando Alberto habla de su carrera: menciona constantemente a las personas que le enseñaron algo.

Recuerda con gratitud a José Ángel Garza, Jaime Guerra, Ernesto López y Arturo Hernández, entre otros ejecutivos que considera fundamentales en su formación.

De ellos aprendió procesos, estrategias y maneras de enfrentar las crisis. Pero hubo una enseñanza que transformó especialmente su manera de dirigir.

Durante sus primeros años como ejecutivo, Alberto estaba convencido de que el liderazgo consistía principalmente en alcanzar resultados, mantener la disciplina y exigir el máximo desempeño. Quería ser el mejor y que sus equipos también lo fueran.

Fue Arturo Hernández quien, mediante su propio ejemplo, le mostró que el compromiso de los colaboradores no se consigue únicamente con instrucciones, indicadores o exigencias, se construye mediante la confianza, el respeto y la capacidad de conectar con ellos.

Alberto reconoce que durante su juventud profesional cometió errores. En ocasiones, la presión por conseguir resultados le impedía detenerse a comprender las necesidades de quienes trabajaban a su lado. Hoy considera que una de las mayores cualidades de un líder es conservar la serenidad cuando las cosas se complican y transmitir confianza a su equipo.

No se trata de dejar de exigir, sino de comprender que detrás de cada resultado existen personas que necesitan orientación, reconocimiento y oportunidades para desarrollarse.

Esa nueva manera de entender el liderazgo encontró una prueba importante cuando Alberto se incorporó a Hitachi, en Toluca. Llegaba a una organización con procesos establecidos, una cultura de trabajo propia y un equipo de colaboradores que llevaba años desempeñando sus funciones. El desafío no consistía únicamente en mejorar los resultados de la operación, sino en conseguir que quienes formaban parte de ella se involucraran en ese propósito.

Al asumir su responsabilidad, algunos ejecutivos le hicieron una pregunta habitual cuando llega un nuevo director: ¿cuántas personas traería de su anterior equipo de trabajo? Era una inquietud comprensible. En muchas organizaciones, los cambios de liderazgo vienen acompañados de la llegada de nuevos colaboradores a los puestos de mayor confianza.

Pero Alberto tenía una idea diferente.

—Nadie. Este es mi equipo. Ustedes son mi equipo.

La respuesta marcó el comienzo de su relación con aquellos colaboradores. No llegaba con la intención de sustituirlos ni de construir una estructura alrededor de personas que ya conocía. Su apuesta era trabajar con el talento existente, conocer las capacidades de cada integrante y demostrarles que podían alcanzar resultados que hasta entonces parecían difíciles.

El proceso exigió tiempo, disciplina y una comunicación constante. Había que revisar las prácticas de trabajo, identificar oportunidades de mejora y conseguir que las distintas áreas avanzaran en una misma dirección. También era necesario generar confianza, especialmente entre quienes podían recibir con incertidumbre las nuevas exigencias de la operación.

Alberto comprendía que los cambios no podían depender exclusivamente de las instrucciones del director. Para que las mejoras fueran sostenibles, cada integrante debía asumirlas como parte de su propia responsabilidad. El reto era conseguir que el equipo dejara de ver los objetivos como metas impuestas desde arriba y comenzara a reconocerlos como logros que podían construir juntos.

Durante tres años trabajó con aquellos colaboradores en el fortalecimiento de la operación. Los avances fueron consolidándose mediante la revisión de procesos, la disciplina operativa y el esfuerzo compartido. No se trataba de conseguir un resultado extraordinario durante unas cuantas semanas, sino de desarrollar una forma de trabajo capaz de sostenerse en el tiempo.

En el último año de su gestión llegó uno de los resultados más significativos: la planta de Toluca consiguió superar en eficiencia y rentabilidad a operaciones competidoras ubicadas en China, un referente particularmente exigente en términos de costos y productividad industrial.

La experiencia reforzó una convicción que ya formaba parte de su manera de dirigir: un líder no demuestra su capacidad por la cantidad de personas que cambia, sino por lo que consigue desarrollar en quienes confían en él.

Cambiar uno mismo para cambiar el mundo

Su carrera también lo llevó a vivir durante varios meses en Japón, una experiencia que le permitió conocer de cerca una cultura empresarial en la que la disciplina, el respeto por los procesos y la mejora continua forman parte de la actividad cotidiana. Ahí encontró una manera de entender el trabajo que coincidía con muchas de sus convicciones, pero que también lo invitaba a reflexionar sobre su propia responsabilidad como líder.

De aquella experiencia conserva una frase que suele compartir con sus equipos: «Cambio yo para que cambie el mundo».

Para Alberto, esas palabras encierran una enseñanza tan sencilla como exigente: no podemos esperar que los demás modifiquen sus conductas si nosotros no estamos dispuestos a hacer lo mismo. Un directivo puede establecer nuevas reglas, exigir mejores resultados o señalar las deficiencias de una operación, pero si sus propias acciones contradicen lo que pide, difícilmente conseguirá el compromiso de sus colaboradores.

La frase también implica asumir una responsabilidad personal frente a los problemas. En lugar de buscar inmediatamente culpables, Alberto considera más útil preguntarse qué pudo haber hecho de otra manera, qué dejó de comunicar o qué necesita corregir para que las cosas funcionen mejor. Es una forma de liderazgo que exige autocrítica y, sobre todo, congruencia.

Otro principio que defiende es el valor de la disciplina. Cuando se le plantea elegir entre inteligencia y constancia, no duda en quedarse con la segunda. Reconoce la importancia del talento, pero está convencido de que las capacidades individuales pierden buena parte de su valor cuando no van acompañadas de hábitos sólidos y compromiso.

En su experiencia, una persona que ejecuta correctamente un proceso, lo repite con consistencia y busca perfeccionarlo cada día puede conseguir resultados extraordinarios. No se trata de hacer las cosas mecánicamente, sino de comprender que la excelencia rara vez aparece de manera espontánea: suele ser consecuencia de muchas pequeñas acciones realizadas correctamente.

Incluso se describe a sí mismo, con una sonrisa, como alguien que ha encontrado en la repetición y la constancia algunas de sus mayores fortalezas. Esa misma filosofía influye en la manera en que evalúa a las personas. Cuando debe elegir entre un colaborador extraordinariamente talentoso que perjudica la convivencia del equipo y otro quizá menos brillante, pero disciplinado, confiable y dispuesto a colaborar, tampoco vacila.

Para Alberto, el talento individual no justifica una actitud que debilite al grupo. Un buen colaborador no solo debe ser capaz de cumplir sus propias responsabilidades, sino también de contribuir a que los demás puedan desempeñarse mejor. Porque los resultados de una organización dependen tanto de las capacidades de sus integrantes como de la manera en que estas se complementan.

Lear: el liderazgo de miles de personas

Desde hace aproximadamente una década, Alberto Piñones forma parte de Lear Corporation, una de las grandes compañías internacionales de la industria automotriz. Su responsabilidad como vicepresidente de Operaciones en México comprende las unidades de negocio de ensamble justo a tiempo (JIT), estructuras y confort térmico, dentro de la División de Asientos.

Se trata de una posición que exige coordinar operaciones industriales de gran escala, responder a los estándares de una compañía global y trabajar con equipos integrados por miles de colaboradores. Sin embargo, al hablar de esta etapa, Alberto prefiere detenerse en un aspecto que considera fundamental: la manera en que ha evolucionado su relación con las personas.

Reconoce que durante buena parte de su carrera estuvo especialmente concentrado en alcanzar objetivos y resolver problemas. Hoy entiende que una de las mayores responsabilidades de un directivo aparece precisamente cuando las circunstancias se complican.

Para él, mantener la serenidad bajo presión no significa ignorar la gravedad de un problema, sino conservar la claridad necesaria para tomar decisiones y transmitir confianza. Un equipo necesita dirección, pero también necesita saber que quien lo encabeza es capaz de mantener el rumbo en los momentos difíciles.

Alberto admite que esa habilidad no siempre fue una de sus fortalezas. Recuerda que, cuando tenía alrededor de 45 años, le costaba más trabajo detenerse a reconocer el esfuerzo de sus colaboradores y motivarlos cuando los resultados no eran los esperados.

En Lear ha procurado trabajar especialmente en ese aspecto. Durante los últimos años, asegura, ha dedicado mayor atención a la comunicación con sus equipos, a la retroalimentación y a la importancia de conseguir que las personas comprendan los objetivos que comparten.

Su interés ya no se limita a que un colaborador cumpla correctamente con una responsabilidad. También busca que encuentre oportunidades para desarrollar sus capacidades, asumir nuevos desafíos y alcanzar niveles profesionales que quizá no había considerado posibles.

Es una tarea que, reconoce, sigue aprendiendo a realizar. Porque incluso después de décadas de experiencia y de haber alcanzado posiciones de alta dirección, Alberto está convencido de que siempre existe algo que un líder puede mejorar.

Los éxitos que no aparecen en un currículum

Hay un tema que transforma particularmente la expresión de Alberto cuando habla de él: su familia. La voz adquiere otro tono, aparecen las sonrisas y el ejecutivo acostumbrado a hablar de operaciones, estrategias y resultados deja espacio al esposo, al padre y, más recientemente, al abuelo.

Está casado con María Elena Arzuaga, a quien reconoce no solamente como su compañera de vida, sino como una de las personas que más han influido en su desarrollo personal. Habla de ella con admiración y agradecimiento, especialmente por una cualidad que considera fundamental: su capacidad para comprender a las personas y percibir aspectos que a él, por su propia manera de ser, en ocasiones pueden pasarle inadvertidos.

Alberto se describe como un hombre práctico, orientado a los objetivos y acostumbrado a analizar situaciones para tomar decisiones con rapidez. María Elena, en cambio, posee una sensibilidad especial para escuchar, interpretar las emociones y comprender lo que sucede más allá de las palabras. Esa diferencia de personalidades, lejos de representar un obstáculo, se ha convertido en una de las fortalezas de su matrimonio.

Incluso reconoce que ella es una de sus principales consejeras cuando enfrenta decisiones profesionales difíciles. Su opinión le permite observar las situaciones desde otra perspectiva, particularmente cuando involucran relaciones humanas. No siempre se trata de encontrar una solución técnica o de identificar la alternativa más eficiente; a veces es necesario detenerse a considerar cómo una decisión puede afectar a quienes están involucrados.

Juntos han formado una familia de cuatro hijos, a quienes Alberto considera una parte esencial de su proyecto de vida. Habla de ellos con orgullo, pero también con el interés de un padre que observa cómo cada uno va descubriendo sus propias capacidades, tomando decisiones y construyendo un camino diferente. Para él, acompañarlos no significa determinar lo que deben hacer, sino procurar que cuenten con las herramientas y la confianza necesarias para elegir su propio rumbo.

Ahora disfruta también una nueva etapa como abuelo. Su primer nieto lleva su mismo nombre, un detalle que le provoca especial emoción. Hay algo profundamente significativo en escuchar nuevamente el nombre de Alberto Piñones dentro de la familia, esta vez asociado con una vida que apenas comienza y con todas las posibilidades que tiene por delante.

Al hablar de su familia, la satisfacción adquiere un significado distinto. Ya no se trata de objetivos cumplidos ni de resultados que puedan medirse, sino de observar cómo las personas que más quiere encuentran su lugar en el mundo. Sus logros, por pequeños o grandes que sean, tienen para él un valor que ninguna posición profesional podría sustituir.

Y aunque cada uno habrá de construir su propia historia, Alberto sabe que existe una herencia familiar que merece conservarse. Es la misma que comenzó con Tomás Piñones, aquel operador petrolero de Las Choapas que decidió apostar por la educación de sus hijos, y que después encontró continuidad en las decisiones de su propio padre.

No espera que las nuevas generaciones repitan su trayectoria ni que necesariamente sigan sus pasos en la industria. Lo que desea transmitirles es algo menos visible, pero mucho más duradero: la honestidad para actuar, la disciplina para cumplir los compromisos, la preparación para aprovechar las oportunidades y la perseverancia para enfrentar las dificultades.

El verdadero legado no consiste en que las siguientes generaciones lleguen a donde nosotros llegamos, sino en darles las herramientas para que puedan llegar todavía más lejos.